در ایران قانون مربوط به رسیدگی به اسناد مدارک مالی در 141 ماده درسال 1290 (ه.ش) تصویب شد و برای اجرای آن مؤسسه ای به نام دیوان محاسبات کشور تأسیس شد .

قانون محاسباتی کشور در سال 1312 و 1352 دچار تحول شد ولی همواره سازمان دیوان محاسبات کشور جزء سازمان های وزارت مالیه (امور اقتصادی و دارایی) بوده است .

پس از پیروزی انقلاب اسلامی به دلیل اهمیت نظارت در پیشبرد کارها ، تغییرات اساسی در تشکیلات و وظایف و مدیریت دیوان محاسبات کشور ایجاد شد ، و ازنظر اداری ـ مالی و سازمانی به استناد اصول 54 و 55 قانون اساسی تابع مجلس شورای اسلامی شد.

بعد از تصویب قانون اساسی ، پیش نویس قانون دیوان محاسبات کشور تنظیم و در سال 1361 به تصویب مجلس شورای اسلامی رسید و بدین ترتیب بزرگترین سازمان حسابرسی و قانون نظارت بر مخارج عمومی کشور شکل گرفت . در حال حاضر دیوان محاسبات کشور فقط در تهران و مراکز شهرستانها تشکیلات خاص اداری دارد که عبارتنداز:

حوزه ریاست دیوان ، حوزه دادسرای دیوان (دادستان ، دادیار و هیأت های مستشاری) ، سرحسابرسان ارشد ، سر حسابرسان ، حسابرسان ارشد، حسابرسان و سایر واحدهای اداری عمومی دیوان محاسبات.

رئیس و دادستان دیوان محاسبات پس از افتتاح هر دوره مجلس ، به پیشنهاد کمیسیون بودجه و محاسبات توسط اکثریت نمایندگان مجلس انتخاب می شود . البته برکناری مقامات فوق به همین طریق صورت می گیرد .

وظایف حسابرسان و نظارتی دیوان محاسبات در مواد 2 تا 6 قانون دیوان محاسبات به اختصار چنین توضیح داده شده است:

« ماده 2 – حسابرسی یا رسیدگی کلیه حساب های درآمد و هزینه و سایر دریافت ها و پرداختها و نیز صورتهای مالی دستگاه های اجرایی مورد رسیدگی از نظر مطابقت با قانون و مقررات مالی و سایر قوانین مربوط »

«ماده 3- بررسی چگونگی وقوع عملیات مالی (دریافت ها و پرداخت ها ) در دستگاه ها»

«ماده 4 – رسیدگی به موجودی اموال و دارایی های دستگاه»

«ماده 5- بررسی روش ها دستورالعمل ها ی مالی و کاربرد آن ها در جهت نیل به هدف های دستگاه»

«ماده 6- اعلام نظر درخصوص لزوم وجود مرجع کنترل کننده داخل یا عدم کیفیت مرجع کنترل کننده موجود در دستگاه های مورد رسیدگی با توجه به گزارشات حسابرسی ها و رسیدگی های مالی انجام شده برای حفظ حقوق بیت المال »

به طور کلی می توان وظایف دیوان محاسبات کشور را به صورت زیر تقسیم بندی کرد :

الف- نظارت یا کنترل فنی (محاسباتی)

ب- نظارت قضایی

ج- نظارت پارلمانی (یا گزارش تفریغ بودجه به مجلس شورای اسلامی)

دیوان محاسبات برای اجرای وظایف فوق می تواند در تمامی امور مالی کشور تحقیق و تفحص کند و نتیجه کار خود را گزارش دهد .

چگونگی رسیدگی دیوان محاسبات به اسناد مالی و محاسباتی وزارتخانه ها ، مؤسسات و شرکت های دولتی و کلیه سازمان هایی که به نحوی از بودجه کل کشور استفاده می نمایند ، بدین صورت خواهد بود که هرگاه کارکنان قسمت معاونت فنی دیوان محاسبات اعم از حسابرسان ، حسابرسان ارشد ، سر حسابرسان ، سر حسابرسان ارشد و مدیران در جریان حسابرسی های خود به تخلفات مالی برخورد کنند ، پس از مستند کردن مدارک ، موضوع را به دادسرای دیوان محاسبات گزارش می دهند .

دادسرای دیوان محاسبات که از یک نفر دادستان و تعدادی دادیار تشکیل شده ، پس ازدریافت گزارش ، موضوع را از طریق دادیاران خود تحت بررسی قرار می دهند و پس از تکمیل کردن پرونده با امضای دادستان آن را برای رئیس دیوان محاسبات ارسال و از آنجا برای اخذ تصمیم نهایی به یکی از هیأت مستشاری ارجاع می دهند (معمولاً دیوان دارای حداقل 3 و حداکثر 7 هیأت های مستشاری است هر هیأت از 3نفر مستشار که یکی از آنها رئیس خواهد بود ، تشکیل می شود) پرونده های ارجاعی در هیأت مستشاری مطرح و نسبت به صدور رأی درباره آنها اقدام می شود .

دیوان محاسبات کشور از لحاظ مقررات استخدامی تابع قانون استخدام کشوری نبوده و به دلیل حساسیت خاص شغلی آن از آئین نامه خاص استخدامی که در دیوان محاسبات تهیه شده به تصویب مجلس شورای اسلامی نیز رسیده است، تبعیت می کند

در بازارهای رقابتی توسعه یافته جهانی، تلاش سازمانها به منظور سازگاری با محیط رقابتی، پویا و پیچیده امروزی به منظور بقا امری بدیهی است. در این راستا سیستم‌های زیادی جهت هزینه‌یابی خدمات و محصولات، کاهش هزینه ها، بهبود مستمر، ارزیابی عملکرد و… و درنهایت افزایش ارزش ارائه شده است. سیستم‌های سنتی هزینه‌یابی با استفاده از چند محرک هزینه گزارشهای مالی را به طور گمراهانه پشتیبانی می‌کردند و اطلاعات تحریف شده ارائه می دادند. در چنین فضایی سازمانها به‌طور فزاینده‌ای در پی اصلاح سیستمهای هزینه‌یابی خود شدند. مقصود از یک سیستم هزینه‌یابی اصلاح شده، سیستمی است که ناهمگونی مصرف منابع به وسیله خدمات، محصولات یا مشتریان را به‌گونه‌ای بهتر اندازه‌گیری کند و همچنان افزایش رقابت و پیشرفت تکنولوژی و فناوری اطلاعات عاملی تعیین کننده در طراحی چنین سیستمی بود.
یکی از روشهای جدید، سیستم هزینه یابی. مدیریت برمبنای فعالیت بود که مزایای چشمگیری نسبت به روشهای سنتی هزینه یابی بر مبنای حجم داشت. بنابراین شرکتها تصمیم به پیاده سازی و استقرار سیستم‌های ABM/ABCگرفتند تا از مزایای فراوان آن بهره‌مند شوند. ولی واقعیت آن است که در پیاده سازی و اجرای سیستم‌های هزینه یابی/ مدیریت برمنبای فعالیت باید محافظه‌کارانه و هوشمندانه عمل کرد، زیرا میزان موفقیت چنین سیستم‌هایی کمتر از حد قابل تصور است. البته چنین کاستی‌هایی کمتر از آن چیزی است که بیشتر کارکنان ومدیران از داده‌های ورودی به سیستمهای هزینه‌یابی سنتی به‌دست می‌آورند. شکل 1 ، سه مسیری که ممکن است طرحهای ABM/ABC بپیمایند را نشان می دهد.
همانطور که در شکل پیداست تنها یک مسیر از سطح مطلوب بالاتر رفته و قابل حفظ است. در ابتدا هر سه مسیر از نقطه آغاز به سرعت به سمت بالا می روند و به نقطه اوج می‌رسند، ولی ناگهان مسیر آنها از هم جدا می‌شود و دو مسیر به سمت ناکامی و یک مسیر به‌سوی موفقیت می‌رود. اکنون ما نیز این مسیرها را می‌پیماییم تا تجربه آنها را فراگیریم.
مسیر زیرین که به سمت قهقرا می‌رود توسط افرادی دنبال می‌شود که با به‌کارگیری ABM/ABC از غفلت رها می شوند ولی با این وجود به موفقیت دست نمی یابند.
مسیر میانی، بازتاب وجود افراد با نفوذی است که همچنان به پشتیبانی خود از مزیتهای تفکر ABM/ABC ادامه می‌دهند و قدرت شخصیت سازمانی آنها به‌گونه‌ای است که به ادامه جریان پیاده‌سازی و استفاده از ABM/ABC منجر می‌شود. متاسفانه اطلاعات هزینه‌یابی که چنین سیستم‌هایی به کارکنان ارائه می‌کنند، به اندازه کافی مفید نیست تا از سطح قابل قبول عبور کند به‌طوری که شایستگی سیستم نمایان شود. اصطلاحاً گفته می‌شود چنین سیستم‌هایی از لحاظ هزینه و منفعت‌، اقتصادی نیستند. مسیر فوقانی طرحهای موفق ABM/ABC را نشان می‌دهد که مزیتهای زیادی برای استفاده کنندگان بهمراه داشته اند و باعث انجام بهتر امور و تصمیم گیریهای صحیح شده‌اند.
سیستم ABM/ABC چیست؟
هزینه یابی برمبنای فعالیت را می توان بسط تکامل یافته ای از روش تخصیص دو مرحله ای هزینه تلقی کرد که شالوده سیستم‌های نوین هزینه یابی صنعتی و محاسبه بهای تمام شده محصولات و به تبع آن قیمت‌گذاری فروش محصولات است. در هزینه یابی سنتی، هزینه ها عموما برمبنای حجم به محصولات تخصیص می‌یابند، در حالی که هزینه یابی / مدیریت برمبنای فعالیت، محصولات و خدمات تولیدشده، مستقیما مصرف کننده منابع نیستند، بلکه مصرف کننده فعالیتها هستند. بنابراین در ABM/ABC بر فعالیت به عنوان موضوع هزینه یابی تاکید می شود، زیرا فعالیت عامل اصلی ایجاد هزینه است. در این سیستم ابتدا هزینه ها به فعالیتها و سپس از طریق فعالیتها به موضوعات دیگر (مانند محصولات، خدمات، دوایر و...) تخصیص می یابد. پس از مشخص شدن هزینه ها، مدیران به فعالیتها بیشتر توجه می کنند و حساسیت بیشتری نسبت به فعالیتها نشان می دهند. از این نظر هزینه یابی/ مدیریت برمبنای فعالیت، سیستم تسهیم هزینه برمبنای رسیدگی و تحقیق است، به نحوی که ازطریق تجزیه و تحلیل واحد اقتصادی و فرایندهای موردعمل، محرکهای هزینه یعنی همان فعالیتهای اصلی شناسایی می شوند. محاسبه صحیح بهای تمام شده محصول و قیمت فروش محصولات، بهبود فرایند تولید، حذف فعالیتهای زاید، شناخت محرکهای هزینه، شناخت فعالیتهای دارای ارزش افزوده و به تبع آن حذف فعالیتهای بی‌ارزش، برنامه‌ریزی عملیات و تعیین راهبرد تجاری واحد اقتصادی و سنجش صحیح عملکرد نیازمند اطلاعاتی است که ABM/ABC به مراتب بهتر از سیستم‌های سنتی حسابداری مدیریت فراهم می آورد. هزینه یابی/ مدیریت برمبنای فعالیت می تواند محوری باشد که اجزای پیچیده سیستم پیشرفته مدیریت هزینه پیرامون آن نگهداری می شود و اگر با دوراندیشی و دقت پیاده نشود، می تواند تلاش مدیریت جامع هزینه را خنثی کند. به هرحال استفاده مفید از سیستم‌های هزینه یابی/ مدیریت برمبنای فعالیت درنهایت منجر به افزایش ارزش شرکت می شود. زیرا با استفاده از تکنولوژی ABM/ABC ، بهای تمام شده روشهای ناکارآمد صنایع را می توان شناسایی کرد و میزان صرفه جوییهای ناشی از بهبود آن روشها را نیز شناسایی و اندازه گیری کرد. همچنین طراحی مجدد برنامه‌ها توسط یک تحلیل گر ABC با استفاده از فرایندهای کارا، کاهش بهای تمام شده و بالابردن کیفیت را دربردارد و چه نتیجه ای بهتر از این، می‌توان از یک فرایند، در شرایط رقابتی کنونی انتظار داشت.
حال باید دید که چه چیز باعث می‌شود تا بسیاری از طرحهای ABM/ABC به مسیر فوقانی دست پیدا نکنند؟ یادگیری از ناکامیها در پیاده‌سازی طرحهای هزینه یابی / مدیریت برمبنای فعالیت قبلی باعث افزایش شانس موفقیت طرحهای آتی می‌شود.
 
 
 
 
دلایل ناکامی برخی از سیستم‌های هزینه یابی/ مدیریت برمبنای فعالیت
یکی از راههای رسیدن به موفقیت این است که اشتباهات دیگران را تکرار نکنیم و به اصلاح آن چیزهایی بپردازیم که باعث شکست طرحهای ABM/ABC شده است. دانستن دلایل ناکامیها به پیاده سازی آگاهانه سیستم کمک می کند و می توان با دوری جستن از آنها با موفقیت بالایی نسبت به اجرای سیستم ها اقدام کرد. به طورکلی علل زیادی برای مشکلات به‌وجود آمده بر سر پیاده سازی طرحهای هزینه یابی / مدیریت برمبنای فعالیت وجود دارد که معمولاً آنها را در چهار طبقه به‌شرح زیر طبقه بندی می‌کنند:
_ موارداصلی بازدارنده
_ عدم پذیرش توسط استفاده کنندگان
_ موانع سازمانی
_ سایر مواردایجاد مشکل
موارد اصلی بازدارنده
موارد اصلی بازدارنده‌ها زمانی اتفاق می‌افتد که:
- طرحهای ABM/ABC تنها به‌وسیله قسمتهای مالی و حسابداری راه‌اندازی می‌شود(یا حسابداران از آن استفاده بیش از اندازه کنند) و از مشارکت و همفکری سایر قسمتهای تاثیرگذار و ذی‌نفع در پیاده سازی سیستم بهره‌ای گرفته نشود، همچنین استفاده از آن به‌طور هوشمندانه صورت نگیرد و تبدیل به یک مورد روزمره مانند بسیاری از فعالیتهای مالی و مدیریتی ‌شود. بنابراین قبل از پیاده‌سازی سیستمهای ABM/ABC ، می‌بایست از نیازهای اطلاعاتی و نیز امکانات اطلاع‌رسانی قسمتهای عملیاتی و بخشهای زنجیره ارزش نیز آگاهی حاصل کرد و بر حسب آن اقدام به طراحی و ادامه مراحل پیاده سازی و اجرا کرد.
- فهم اطلاعات ومسائل مالی معمولاً برای بسیاری از افراد عادی مشکل است و اطلاعات جدید حسابداری را نمی توان از روی اجبار به افراد منتقل کرد. بلکه می‌بایست مزایای سیستم‌های ABM/ABC و معایب سیستم‌های سنتی هزینه‌یابی را به افراد شناساند و اجازه داد تا کارکنان خود به مزیت سیستم جدید آگاه شوند. هرچند هزینه یابی برمبنای فعالیت عمدتا به عنوان سیستمی برای هزینه یابی شهرت یافته اما این وظیفه تنها از کاربردهای اولیه آن است. در ابتدای فراگیری هزینه یابی برمبنای فعالیت، دیدگاه وسیع‌تری موردنیاز است.
- ابتکارات جدید ABM/ABC یک روش عادی و بدون اهداف محسوس و از پیش تعیین شده باشد به‌طوری‌که سیستم‌ها یا مدلهای ABM/ABC به شکل خیالپردازانه ایجاد شوند. در طی مراحل اجرا همواره می بایست با استفاده کنندگان درارتباط بود، مشکلات آنها را شناسایی و ازطریق دریافت بازخوردهای دائمی و بموقع از استفاده کنندگان از حل مشکلات آنها و بهبود وضعیت اطمینان حاصل کرد.
- چنین عقیده‌ای وجود دارد که محاسبه ساده داده‌های سیستم ABM/ABC برای استفاده کنندگان بسیار دلپذیر است. در واقع بدون وجود یک برنامه ریزی مناسب، مزیتی نصیب استفاده‌کنندگان نمی‌شود، حتی اگر آنان به اطلاعات جدید را به‌دست آورند، و چیزهایی نیز از آن بیاموزند. بهتر است استفاده کنندگان بدانند که چگونه هزینه یابی برمبنای فعالیت، سیستم‌های موجود گزارشگری مالی را بهبود بخشیده است و از مراحل مختلف ردیابی هزینه ها به فعالیتها و موضوعات هزینه یابی آگاه شوند.
- اطلاعات سیستم ABM/ABC با سیستم‌های اداری-حسابداری رسمی رقابت ‌کند. ارزیابی عملکرد کارکنان اغلب با سیستم‌های رسمی در ارتباط است و استفاده مناسب نکردن از سیستم‌های ABM/ABC در چنین سیستم‌هایی ممکن است همچنان منجر به تشویق تلویحی کارکنان به رفتارهای نامناسب شود.
- ایستادگیهای قوی‌ که در مقابل تغییرات وجود دارند دست کم گرفته شود. مدیران و تاجران بی‌اطلاع از مسائل مالی فکر می‌کنند سیستم مالی موفق ، سیستمی است که به‌طور ماهانه گزارشهای مالی تهیه کند و به تراز نمودن دفاتر حسابداری و مالی بپردازد. سوال آنها این است که «چه اِشکالی در سیستمی که همه ماهه به نتایجش دست پیدا می کند وجود دارد؟». باید به این گروه نیز با دقت و حوصله معایب سیستم سنتی برای مبنای حجم و مزایا و بهبودهای بالقوه سیستم جدید و تاثیر آن را بر تصحیح تصمیم‌گیریهای نادرست گذشته نشان داد. در چنین مواقعی استفاده از فنون شبیه‌سازی بسیار مفید است.
- درجه بی اعتمادی گروههای مختلف استفاده‌کنندگان ، نسبت به اعداد و ارقام جدید محاسبه شده توسط سیستم هزینه‌یابی/مدیریت برمبنای فعالیت از سوی تیم طراحی دست کم گرفته بشود. با ردیابی صحیح و دقیق بهای تمام شده توسط سیستم ABM/ABC ، نتایج بهای تمام شده تولیدات، خدمات یا خروجیهای فرایند ، اختلاف قابل توجهی با آنچه که توسط سیستم‌های سنتی به‌دست می‌آمد ، خواهد داشت. این اختلاف یک شک و حتی شوک سازمانی قوی به‌وجود می‌آورد. بنابراین بایستی نتایج حاصله و مستندات محاسبه شده را به تدریج به ارکان مختلف سازمان مخابره کرد.
- بعضی از قسمتهای سازمان به شدت تحت تاثیر هزینه یابی/ مدیریت برمبنای فعالیت قرارمی‌گیرند. به‌عنوان نمونه مدیران تولید که مسئول تولید محصولات با حاشیه سود مشخص هستند، زمانی که ببینند حاشیه سود محاسبه شده در سیستم سنتی ، توسط سیستم ABM/ABC رد شده یا بسیار کمتر از قبل و یا حتی تبدیل به زیان شده است، به شدت با حضور سیستمهای هزینه یابی/ مدیریت برمبنای فعالیت در سازمان مخالفت می‌کنند.
- ممکن است مهندسی طراحی سیستم‌های ABM/ABC بسیار سختگیرانه باشد، به جزئیات به‌طور زیاده روی پرداخته شود و به تمامی روشهایی که داده‌هایشان مفید به‌نظر نمی‌رسید ایراد وارد شده باشد. این که سیستمی معتبر است یا خیر ، اغلب مسئله‌ای توافقی است. اگر دقت سیستمی بارها مورد امتحان قرار گیرد، عاقبت آن سیستم مورد شکست یا ایراد قرار می‌گیرد. عیب دیگر چنین سیستم‌هایی عدم تعریف دقیق یا تعریف ضعیف فعالیتها ، وجود تعداد زیاد فعالیتهای محرک هزینه و وجود نداشتن موضوعات هزینه مشخص که مصرف کننده فعالیتها باشند، است. در طراحی سیستم‌های ABM/ABC می بایستی در شناسایی فعالیتها و طبقه بندی فعالیتهای مشابه دقت و از تعدد زیاد مراکز هزینه و سطوح فعالیتها پرهیز کرد.
موارد عدم پذیرش توسط استفاده کنندگان
ممکن است، استفاده‌کنندگان به علت مواردی که در زیر آمده است، سیستم هزینه یابی/ مدیریت را برمبنای فعالیت رد کنند. زمانی که:
- کارکنان قسمت فروش و بازاریابی نمی‌دانند که چگونه در مقابل نتایج جدید حاشیه فروش محصولات، واکنش نشان داده و عمل مناسب انجام دهند. آیا آنان همچنان باید به تولید، بازاریابی، فروش و خدمات خود ادامه دهند یا خیر. مدل هزینه یابی برمبنای فعالیت مشکل کم نمایی بهای تمام شده محصول در حجم تولید کم و بیش نمایی بهای تمام شده محصول در حجم تولید بالا را حل می کند و بدین‌وسیله اطلاعات جدید دراختیار تصمیم گیرندگان قرار می دهد.
- سیستم‌های ABM/ABC تمام اطلاعات لازم جهت تصمیم‌گیری تولید و برنامه‌ریزی را فراهم نکند و مصارف گوناگون و نامناسب منابع و هزینه های آنها را منعکس نکند. با استفاده از ABM/ABC ممکن است به نتایج جدیدی در مورد استراتژی‌های بازار، تولید و موقعیت کالاها در چرخه تجاری دست پیدا کنیم و در نتیجه اطلاعات بیشتری توسط مدیران در تصمیم‌گیریهای راجع به مشتریان، بازار و عملکردهای مربوط به‌کار گرفته می‌شود.
- به طرحهایABM/ABC به‌عنوان یک برنامه بهبود رقیب نگریسته شود، در حالی‌که ABM/ABC توانایی‌های برنامه‌های بهبود موجود را افزایش می‌دهد. نکته مهم اینجاست که بهبود مستمر، رمز بقای سازمان در محیط تجاری بسیار رقابتی امروزی است. با رشد تکنولوژی و به کارگیری علوم جدید، طراحی و پیاده سازی سیستم های اطلاعاتی مدرن که خروجیهای واقعی‌تری به همراه داشته باشند، نیاز اساسی سازمان است.
- داده‌های سیستم ABM/ABC ممکن است موجب رنجش بعضی از کارکنان شود. ممکن است منجر به این شود که در مورد نحوه کار بعضی کارکنان تجدید نظر شود ، شیوه‌ها و عملکردها و راههای جدید انجام کار در نظر گرفته شود یا نسبت به حذف ، جابجایی یا جایگزینی بعضی کارکنان یا تجهیزات اقدام شود. سیستم هزینه یابی برمبنای فعالیت، سرپرست هر قسمت شغلی را وادار می‌کند تا کار را به شیوه ای انجام دهد که محصولات هزینه یابی، عملیات انجام و عملکردها عادلانه تر اندازه گیری شود.
موانع سازمانی
موانع سازمانی موفقیت ABM/ABC شامل شرایط و موارد زیر است:
- پس از شروع هزینه یابی/مدیریت برمبنای فعالیت، قدمهای بعدی به آهستگی برداشته شود. اگر مراحل مختلف پیاده سازی طرح‌های ABM/ABC زیاد به‌طول بیانجامد، انرژی زیادی به هدر رفته و منابع انسانی و سازمانی زیادی نیز زائل می‌شود. لازم است که گروه اجرایی پیاده سازی، به طور تمام وقت به کار گرفته شوند و طی مدت زمان معقولی طرح پیاده سازی را به اتمام رسانند تا بدین ترتیب علاقه مندی بیشتری را به سوی به کارگیری سیستم جدید، جلب کنند.
- اگر قسمت مورد نظر صرفاً مرکز هزینه بوده و مسئولیتی در قبال سود یا زیان نداشته باشد کمتر مورد توجه قرار می‌گیرد و جذابیتی برای استقرار سیستم‌های جدید به‌وجود نمی‌آورد. آشنایی مراکز هزینه با یکدیگر و ایجاد رقابت بین آنها از طریق تشویق کردن در کارایی بیشتر فعالیتها و حذف فعالیتهای زائد و بدون ارزش افزوده به جدیت و جذابیت به کارگیری سیستم جدید می انجامد.
- پراکندگی کمی در مورد اعداد و ارقام به‌دست آمده تولیدات نهایی وجود داشته باشد، متعاقباً ممکن است بهای تمام شده هر یک از اجزای تولیدات یا خدمات به‌طور نامناسب محاسبه یا میانگین آنها در نظر گرفته شود که خود باعث می‌شود تغییرات کمی در قیمتهای نهائی به‌وجود آید.
- مدیران ارشد سازمان خود مستقیماً عملیات اجرایABM/ABC را در اختیار بگیرند و به تعریف استانداردها و تعریف فعالیتها بپردازند. این امر مانع درگیر شدن و مشارکت سایر استفاده کنندگان و کارکنان می شود و بدین ترتیب بسیاری از مزایای سیستم جدید از بین می رود.
- با استفاده از تکنیکهای جدید مدیریت هزینه در بهبود بهره‌وری و پشتیبانی تصمیمات، تجربیات گذشته در سازمان بدون استفاده بماند و متخصصان قبلی نیز نیاز به آموزشهای جدید پیدا کنند و اگر چنین آموزشها و تغییردیدگاههایی بوجود نیاید از سیستم‌های جدید به طور مناسب استفاده نخواهد شد.
- شهرت و اعتبار هزینه یابی/ مدیریت برمبنای فعالیت به‌عنوان ابزار بهبود، به وسیله مخالفان و به بهانه پرهزینه و ناکارآمد بودن، از بین برود. ارائه تجربیات موفقیت آمیز سایر شرکتها و تاثیر به کارگیری شیوه هزینه یابی/مدیریت برمبنای فعالیت بر بهبود وضعیتها، روش مناسبی برای حل این مشکل است.

سایر موارد ایجاد اِشکال
سایر موارد اشکال که بر موفقیت ABM/ABC تاثیر می گذارد به شرح زیر است:
- سر گروه تیم طراحی جسارت کافی برای ایجاد تغییرات را نداشته باشد. سرگروه یا مسئول تیم طراحی باید علاقه‌مندترین فرد از میان افراد صاحب صلاحیت بوده و آماده دریافت و تحلیل انبوهی از اطلاعات و عقاید و کار تحت شرایط سخت باشد.
- آموزش و آگاهی رسانی در مورد ABM/ABC به‌شرطی اتفاق می‌افتد که استفاده‌کنندگان داخلی از مزایای آن بهره‌مند شوند و به افراد متناسب با عملکرد ها و شرایط سازمانی آموزش داده شود ، در غیر این صورت افراد ناآگاهانه به استفاده غیر مفید از سیستم‌ می‌پردازند.
- محرکهای هزینه فعالیتها ، نرخ یا الگوی مصرف مربوط به فعالیتهای مختلف را به‌خوبی منعکس نکنند. اگر محرکهای هزینه همبستگی ضعیفی با هزینه فعالیتها داشته باشند در نهایت گزارشهای سیستم ABM/ABC نیز به‌دور از واقعیت و گمراه کننده خواهد شد. در انتخاب محرکهای هزینه باید به عواملی از جمله هزینه های تعیین محرک، همبستگی بین فعالیت و محرک فعالیت و آثار رفتاری ناشی از تعیین محرک به دقت توجه کرد.
- داده‌های قابل اندازه‌گیری مانند تعداد جابجایی مواد ، ساعات انجام انواع مختلف فعالیتها ، میزان مصرف منابع و… غیر قابل دسترس و ناآماده باشند. بنابراین در مرحله طراحی ابتدا ضروری است نسبت به شناخت کامل، مستندسازی و کمی سازی داده های موردنیاز اقدام شود.
- دامنه مدل بهای تمام شده تنها محدود به عملیات تولید شود و بسیاری از جنبه‌های مهم و با اهمیت سازمانها را از قبیل تحقیق و توسعه ، طراحی ، بازاریابی ، توزیع و خدمات پس از فروش را در بر نگیرد. هزینه یابی/مدیریت برمبنای فعالیت قسمتی از بدنه سیستم کیفیت جامع در سازمان است و تمام ارکان سازمان را تحت تاثیر منافع خود قرار می‌دهد.
نتیجه گیری
پیاده‌سازی سیستم‌های جدید اطلاعاتی، مدیریتی و هزینه یابی همانند ABM/ABC در سازمانها امری بدیهی و غیر قابل اجتناب است، اما گاهی پس از پیاده‌سازی چنین سیستم‌هایی میزان موفقیت کمتر از حد قابل تصور است و دلیل آن ناشی از عوامل مختلفی است. این دلایل را می‌توان در چهار گروه عمده، شامل موارد اصلی یا بازدارنده، موارد عدم پذیرش توسط استفاده‌کنندگان، موانع سازمانی و سایر موارد ایجاد اشکال طبقه‌بندی کرد. آموزش صحیح کارکنان و مدیران و ایجاد شناخت کافی از سیستم‌های جدید و معرفی مزایای آنها در سازمان، راه حل بسیاری از مشکلات موجود در راه پیاده سازی و اجرای سیستم ABM/ABC است. به طورکلی دانستن دلایل شکست و ناکامی پیاده سازی و اجرای سیستم های هزینه یابی/مدیریت برمبنای فعالیت باعث کمتر شدن و به حداقل رسانیدن احتمال شکستها می‌شود. با آگاهی از دلایل ایجاد ناکامی می‌توان به‌دنبال راههای رفع مشکلات و انجام پیش‌بینی‌ها و به‌کارگیری تدابیر لازم در پیاده‌سازی بود. بدین ترتیب شانس موفقیت را به حداکثرمی‌رسانیم تا سازمان از مزایای فراوان ABM/ABC بهره برد ونهایتاً ارزش افزوده سازمان افزایش یابد. 0

با افزایش نقش لیزینگ در توسعه اقتصادی کشورهای پیشرو، کشورهای در حال توسعه نیز با الگوبرداری از این کشورها و برای رسیدن به شرایط مساعدی هم­سطح آنان، به فکر استفاده از این ابزار اقتصادی افتاده و برای رسیدن به اهداف خود در این حوزه برنامه­ریزی کرده­اند.

نکته مهم و تعیین­کننده برای تمامی سازمانها بویژه لیزینگ­ها، این است که آنها چگونه خواهند توانست اهداف اساسی خود (بقا، رشد و سودآوری) را در مراحل چرخه عمر سازمانی خود پیگیری کنند و به بهترین وجه ممکن تحقق بخشند. بدون شک مشتری پایه و اساس بقای شرکتهای لیزینگ بوده و در پیش گرفتن راهکار و ابزار بازاریابی در راستای توسعه مشتری محوری و طراحی و توسعه سازمان براساس اهداف بازارگرایی، تامین­کننده بقای شرکتهای لیزینگ خواهد بود. پایبندی به تمامی اصول بازارگرایی، در مرحله آخر، نقش مکمل را در دست­یابی به اهداف شرکت ایفا می­نماید.

این مقاله در نظر دارد تا با توجه به نوپا بودن شرکتهای لیزینگ در کشور، جایگاه بازاریابی و بازارگرایی را در این شرکتها شناسایی و بهترین مکانیزم برای پیاده­سازی آن را ارائه کند.

ضرورت توجه به بازاریابی در شرکتهای لیزینگ

تحقیقات نشان می­دهند که هزینه جذب مشتریان جدید 5 برابر هزینه حفظ مشتریان کنونی است. شرکتها دریافته­اند که از دست دادن یک مشتری چیزی بیش از، از دست دادن یک قلم فروش است، بلکه به معنی از دست دادن کل جریان خریدهایی است که مشتــری می­توانسته در طول زندگی یا دوره زمانی که مشتری بوده است، انجام دهد. نزدیکی اشباع بازارهای فعلی، تشدید رقابت در حوزه­های کاری جدید، تغییر در سلیقه­ها، شرایط و نیازهای مشتریان، شرکتهای لیزینگ را با چالشهای متعددی در فعالیتهای بازرگانی و صنعتی مواجه خواهد کرد. در این شرایط شرکتهایی که بتوانند از ابزار و امکانات در دسترس خود، بویژه ابزارهای تعبیه شده در حوزه بازاریابی استفاده کنند، بسترمناسبی برای رویارویی با آینده متحول، فراهم خواهند کرد.

فرایند بازاریابی در شرکتهای لیزینگ

با توجه به اینکه دامنه فعالیت شرکتهای لیزینگ گسترده بوده و دربرگیرنده طیف وسیعی از محصولات و خدمات است، تحلیل فرایندهای بازاریابی با نگاه به فرایندهای مدیریت زنجیره تامین نگرشی جامعتر و بهتر را برای شناسایی، بررسی و تحلیل بازاریابی در لیزینگ ارائه می­کند. فرایندهای اصلی مدیریت زنجیره تامین در شرکتهای لیزینگ در برگیرنده مدیریت روابط مشتری، مدیریت سرویس مشتری، مدیریت تقاضا، تایید سفارش، مدیریت روابط تامین­کنندگان، توسعه محصول و مدیریت اعتبارات است.

بررسى شرکتهای لیزینگ در قالب شبکه تامین­کنندگان و کانال‌هاى توزیع، تکمیل کننده فرایندهای بازاریابی در لیزینگ خواهد بود. با این توصیف، در فرایند کاری شرکتهای لیزینگ موضوعات مدیریت سیستم‌هاى اطلاعات، منبع‌یابى، زمان‌بندى تامین محصولات، پردازش سفارشها، مدیریت موجودى و خدمت به مشترى با بازاریابی اشتراک پیدا می­کنند.

براى مدیریت موثر زنجیره تامین در فرایندهای کاری شرکتهای لیزینگ ضرورى است که تامین­کنندگان، مشتریان و شرکت در قالب برنامه­ای منسجم با هم فعالیت کنند. در این میان بازاریابی با ساز و کاری که در اختیار دارد، انسجام و یکپارچگی اطلاعات را برای این سه بعد فراهم می‌کند. این انسجام که از طریق بازاریابی ایجاد می­شود باعث جریان سریع اطلاعات در میان مشتریان و عرضه­کنندگان می‌شود، ارتباط میان شرکت، تامین­کنندگان و مشتریان را بهبود می‌دهد و در سطح مناسبی نگه می‌دارد. (نعمت­بخش، 1384)

روند تکامل بازاریابی در شرکتهای لیزینگ

موقعیت و جایگاه بازاریابی در ساختار تشکیلاتی شرکتهای لیزینگ به مراحل تکامل فعالیتهای بازرگانی، فروش، رقابت و مشتری­مداری آن ارتباط دارد. در شرکتهای لیزینگ سنتی که فعالیتهای عنوان شده آن تکامل نیافته است، هدف نهایی فقط کسب سود تعریف می­شود. در این حالت خدمات بدون توجه عمیق و همه جانبه نسبت به نیازهای مشتریان ارائه می­شود و طبیعتاً چون تعداد رقبا نیز محدود است، بدون اینکه سعی و تلاش سازمان یافته و همه جانبه­ای لازم باشد، خدمات ارائه و سود حاصل می­شود. در این شرایط یا واحد بازاریابی در ساختار تشکیلاتی سازمان وجود ندارد، یا اینکه به‌صورت واحد یا دایره کوچکی زیر نظر مدیریت یا معاونت فروش یا تحقیق و توسعه اداره می­شود.

بتدریج که رقابت حادتر و فشرده­تر می­شود، برای تحلیل سود یا ارائه خدمات بیشتر، بهتر و باکیفیت­تر، کوششهای سازمان یافته­ای لازم است و شرکتهای لیزینگ درمی­یابند که واحد بازاریابی سنتی نمی­تواند نیازهای آنان را در تعامل با محیط برآورده کند. در این شرایط ایجاد بازاریابی به‌صورت یک مدیریت و هم­تراز با مدیریتهای میانی مطرح می­شود و فعالیتهایی نظیر تحقیقات بازار، تبلیغات، پیشبرد فروش، اعطای اعتبار و ایجاد رابطه با عوامل شبکه ارائه دهنده کالاها و خدمات اهمیت پیدا می­کند.

در این تحولات، موقعیتی پیش می­آید که مدیران شرکتهای لیزینگ درمی­یابند، بازاریابی باید به‌عنوان یک حوزه معاونت هم­تراز با معاونت اداری، مالی، تحقیق و توسعه یا طرح و برنامه در نمودار سازمانی دیده شود. در این موقعیت اداره بازاریابی دارای وظایف راهبردی می‌شود و اهداف بلندمدت شرکتهای لیزینگ را از نظر نوع فعالیت، مشخصات، بازار هدف، مشتریان بالقوه و بالفعل و... شناسایی و برای دستیابی به آن اهداف، برنامه­های کوتاه­مدت، میان مدت و بلندمدتی را طراحی، اجرا و کنترل می­کند.

آمیخته بازاریابی مناسب شرکتهای لیزینگ

آمیخته بازاریابی شالوده اساسی سیستم بازاریابی را تشکیل می­دهد، زیرا ترکیبی از عناصر لازم برای برنامه­ریزی و اجرای کل عملیات بازاریابی است. مک کارتی عناصر آمیخته بازاریابی متشکل از چهار عنصر توزیع، ترفیع، محصول و قیمت را ارائه کرد. طی سالیان متمادی اجزای دیگری نیز به عناصر کلاسیک آمیخته بازاریابی افزوده شده است، از جمله در صنعت جهانگردی به علت منحصر به فرد بودن بازاریابی جهانگردی، بسته بندی، برنامه ریزی، مردم و مشارکت به آن اضافه شده است.(ابراهیمی، (1378). در جایی دیگر عناصر بسته بندی، روابط عمومی، قدرت‌های حاکم بر بازار و مردم به P4 اضافه شده است.(بلوریان، تهرانی، 1378). فیلیپ کاتلر (1999) با اضافه کردن دو عامل قدرت و روابط عمومی عناصر آمیخته بازاریابی را به شش عنصر تقسیم کرد، ولی سپسP4 را بهبود بخشید و پذیرفت که روابط عمومی خود شکلی از تبلیغات است. با توجه به ماهیت صنعت لیزینگ، به منظور ارائه آمیخته بازاریابی خاص این صنعت، آمیخته بازاریابی خدمات می­بایست مدنظر قرار گیرد. عناصر این آمیخته در برگیرنده سه عنصر فرایند، مردم و محل ارائه خدمت است. به اعتقاد نگارنده، در صنعت لیزینگ این آمیخته در برگیرنده عناصر زیراست:

-1 قیمت رقابتی

-2 ترفیعات فروش اثربخش

-3 مردم داری

-4 فرایندهای پویا و خلاق

-5 شیوه های توزیع بهینه

-6 خدمات متنوع

-7 مکان مناسب

آمیخته بازاریابی از مقوله­های مهم در تصمیم­گیریها و ارزیابیهای مربوط به بازاریابی یک بنگاه است چراکه آمیخته بازاریابی یا راهبرد بازاریابی، ترکیبی از عناصر لازم برای برنامه­ریزی و اجرای کل عملیات بازاریابی است. از سوی دیگر عناصر آمیخته بازاریابی قابل کنترل هستند و با یکدیگر رابطه متقابل دارند. تصمیم در مورد یکی از آنها برروی فعالیت مربوط به دیگر عناصر تأثیر می­گذارد و اگر اجزای آمیخته بازاریابی به‌نحوی باهم ترکیب شوند که هم با نیازهای مصرف­کننده و هم با نیروهای محیطی در کل بازار هدف انتخاب شده هماهنگی داشته باشند، باعث پدید آمدن یک سیستم بازاریابی موفق در شرکتهای لیزینگ می­شوند.

بازارگرا کردن شرکتهای لیزینگ

بازارگرایی یک جنبه از فرهنگ سازمانی است که گذشته از نوع سازمان، نوع محصول یا خدمتی که به جامعه ارائه می­کند، تاثیر بلندمدتی بر تمامی جنبه­های شرکتهای لیزینگ دارد.از دید بازاریابی، مهمترین جنبه فرهنگ سازمان مفهوم بازارگرایی است. این جنبه دربرگیرنده یک مجموعه زیربنایی از ارزشها و اعتقادات مشترک که مشتری را در مرکز تفکر، راهبرد و عملیات شرکت قرار می‌دهد، است.

واژه بازارگرایی متشکل از دو واژه «بازار» و «گرایش» بوده، به طوری که «بازار» مجموعه‌ای از خریداران بالفعل و بالقوه است (محب‌علی و فرهنگی، 1375، 14) و «گرایش» بیان­کننده حالتی است که بر اساس آن شرکتها به مصادیق این بازار متمایل می‌شوند. این نامی است که هنگام استقرار بازاریابی به آن داده می‌شود.

فلسفه بازارگرایی بر این اصل استوار است که برای رسیدن به هدفهای سازمانی، باید به نیازها و خواسته‌های بازار توجه داشت و رضایت مشتریان را بیشتر، بهتر و با کارایی بالاتر نسبت به رقبا تأمین کرد (محب‌علی و فرهنگی، 1375، 25). بنابراین، برمبنای این فلسفه سازمانها نوع تولیدات خود را براساس خواسته‌های مصرف‌کنندگان تعدیل می‌کنند و از این طریق هم به ارضای خواسته‌ها و نیازهای مصرف‌کنندگان می‌پردازند و هم خود سودی به دست می‌آورند. به­عبارت دیگر، شرکتهای لیزینگ سود حاصله خود را برمبنای رضایت مشتریان دنبال می‌کند.

عوامل تعیین­کننده بازارگرایی در شرکتهای لیزینگ

ورود شرکتهای لیزینگ به بازار مالی کشور، هدف نهایی از تاسیس یک شرکت لیزینگ نیست؛ بلکه ایجاد شرکت لیزینگ مقتدر و توسعه آن مستلزم ایجاد شرایط مساعدی در ساختار و تمامی ابعاد آن است که این مفهوم در بازارگرایی متجلی می­شود. عوامل تعیین کننده بازارگرایی شامل عواملی می‌شود که بر نگرشها و اقدامات بازارگرایی، تأثیر می‌گذارد. بنابراین شاخصها و فرصتهای توسعه بازارگرایی در شرکتهای لیزینگ در سطوحی به شرح زیر قابل ارائه هستند:

-1 عوامل محیط داخلی شرکتهای لیزینگ

با فرض اینکه شرکتها دارای ریسک قابل قبولی برای شروع فرآیند بازارگرایی و ادامه دادن به آن باشند، محیط درونی شرکت به‌عنوان یکی از عواملی است که در توسعه درجه بازارگرایی نقش اساسی ایفا می‌کند، پس ایجاد بازارگرایی در سازمان نیازمند طراحی مجدد ساختار‌، سیستم ‌و فرایندهای سازمانی است. دو ویژگی اساسی ساختار، سیستم و فرایندها، همان درجه رسمیت و تمرکزی است که آنها دارا هستند. تمرکز به منزله واگذاری اختیار تصمیم‌گیری از سوی سازمان و میزان مشارکت اعضای سازمان در تصمیم‌گیری است. رسمیت عبارت است از وجود قوانین ویژه، تشریح اختیارات، ارتباطات، ضوابط، رویه‌ها و مصوباتی که وظایف یک سازمان را شرح می‌دهند.

تحقیقات تجربی نشان داده است که توانایی شرکتها درکسب اطلاعات بازار و دستیابی به گذر اطلاعاتی و بهره‌برداری از آن در کل سازمان، با درجه رسمیتی که در ساختار، سیستم و فرایندها وجود دارد، رابطه عکس دارد. به‌عبارت دیگر درجه رسمیت بیشتر در ساختار، سیستم و فرایندها باعث توانایی کمتر شرکت در بهره‌برداری از اطلاعات بازار می‌شود. (Gima, 1995, 12).

بنابراین ساختار، سیستم و رویه‌های رسمی، هر چند که ممکن است فرایند بهره‌گیری مفید از اطلاعات بازار را تسهیل کنند، اما دستیابی به اطلاعات و استفاده مفهومی از آن را کاهش می‌دهند.

-2 عوامل محیط صنعتی شرکتهای لیزینگ

واضح است وقتی‌که شرکتهای لیزینگ در بازارهای شناخته شده‌اند و باثبات و قابل پیش‌بینی فعالیت می‌کنند، مجبور نیستند بازارگرایی را توسعه دهند، ولی چون در بلندمدت اغلب بازارها نمی‌توانند ثبات یا قابلیت پیش‌بینی خود را حفظ کنند، شرکتهای لیزینگ مجبورند خود را با تغییرات بازار وفق دهند. بر اساس مدل پورتر، اگر ساختار بازار متشکل از پنج مولفه اصلی زیر یعنی عرضه‌کنندگان، خریداران، رقبای بالقوه، محصولات جانشین و رقبای بالفعل (موجود) در نظر گرفته شود، می‌توان گفت که نوسانات، ماهیت و نوع بازار بر مبنای پنج مولفه مذکور ایجاد و تعیین ‌می‌شود.

در مطالعه‌های انجام شده، به نقش قوی متغیر اقتصادی به‌عنوان یک عامل تعدیل­کننده که بر روابط بین توسعه بازارگرایی و عملکرد شرکتها تأثیر می‌گذارد، پی برده شد. یافته‌های این مطالعه نشان داد که درجه پذیرش بازارگرایی درسازمانهایی که در اقتصادی ضعیف و رو به نقصان فعالیت می‌کنند، کمتر از شرکتهایی است که در اقتصادهای قوی فعالیت می‌کنند.

-3 عوامل مرتبط با مدیریت عالی شرکتهای لیزینگ

اهمیت دادن مدیریت عالی به عوامل کلیدی مؤفقیت، از اساسی­ترین عوامل کامیابی بازارگرایی در شرکتهای لیزینگ است. شکل‌دهی مجدد محیط داخلی شرکت و همچنین، تصمیم‌گیری جهت شروع فرآیند توسعه بازارگرایی، مسئولیت مدیریت عالی است. با توجه به نقش مدیریت ارشد در بلندمدت از یک طرف و با توجه به اینکه سازمانهایی وجود دارند که قادر به توسعه بازارگرایی نیستند و راهبرد­های خود را برمبنای تجربیات و ذهنیتهای گذشته تعیین می‌کنند، مدیریت عالی با شناسایی عوامل کلیدی موفقیت، قادر به پیش‌بینی و طرح مبنایی برای تعیین و حفظ مزیت رقابتی در توسعه بازارگرایی خواهد بود. بنابراین، تصمیمات مدیریت عالی جهت ایجاد مزیت رقابتی در قالب سه پرسش زیر مطرح می‌‌شود:

• آیا لزوم سرمایه‌گذاری جهت ایجاد مزیت رقابتی، در شرایط مشخص بازار، احساس می‌شود؟

• آیا توسعه این مزیت کارا و اثر بخش است؟

• آیا می‌توانیم مزیت رقابتی را که با توسعه بازارگرایی بیشتر خواهد شد، در بلندمدت حفظ کنیم؟

پاسخ به این سوالات مستلزم این است که شرکت عوامل مختلف موفقیت را در نظر بگیرد و از بین آنها عوامل کلیدی را طوری تعیین کند که موجب عملکرد بهتر شود. این فرایند تصمیم‌گیری، جز با مراجعه به تجربیات قبلی حاصل نمی‌شود. (Gima , 1995, 278)

از طرف دیگر عوامل غیر قابل کنترلی در محیط وجود دارد که مانع از حفظ مزیت رقابتی در بلندمدت می‌شود. روشی که شرکت می‌تواند به تغییرات محیطی پاسخ ‌دهد این است که به تجدید نظر و ارزیابی مجدد عوامل کلیدی موفقیت بپردازد. برای مثال، اگر شرکت در یک دوره معینی از زمان به این نتیجه برسد که کنترل هزینه‌ها، مبنای مناسبی برای تمایز نیست، لازم است تا گزینه‌های دیگر را برای ایجاد این مزیت رقابتی جستجو کند. در چنین شرایطی ممکن است که تیم مدیریت عالی به این نتیجه برسد که راهبرد فروش تهاجمی موجب موفقیت می‌شود. بنابراین، در این شرایط شرکت اهمیت راهبرد فوق را با سعی در ایجاد یک مزیت رقابتی جدید برمبنای مهارتهای فروش در نظر می‌گیرد.

مدل پیشنهادی برای بازارگرایی شرکتهای لیزینگ

در ادامه به منظور توسعه بازاریابی در شرکتهای لیزینگ الگویی (شکل شماره 1) براساس مفهوم بازارگرایی ارائه خواهیم کرد. این الگو بیانگر این است که شرکتهای لیزینگ براساس شاخصهای بازارگرایی که به آنها اشاره خواهد شد، عملکرد رقبا و مشتریان را مدیریت می‌کنند. مکانیزم ارتباطی در این الگو پس از تشریح بیشتر ابعاد آن ارائه خواهد شد.

فیلیپ کاتلر پیشنهاد می‌کند که یک سازمان بازاریابی اثربخش بر محیط بیرونی که شامل مشتریان و رقبا می‌شود، تمرکز می‌کند. از نظر کهلی و جاورسکی (1990)، بازارگرایی توانایی سازمان در ایجاد، پخش و استفاده از اطلاعات در مورد مشتریان و رقباست. در طراحی این الگو از نظریات کاتلر در مورد بازارگرایی به شرح زیر استفاده شده است:

-1 بُعد تصمیم‌گیری: «شپیرو» مفهوم بازارگرایی را به‌عنوان فرایند تصمیم‌گیری سازمانی در نظر گرفت که در مرکز این فرایند تعهد قوی مدیریت در مورد تقسیم اطلاعات در بین بخشهای درونی سازمان و تصمیم‌گیری آشکار در بین کارکنان صفی و ستادی وجود دارد. این بُعد، بازارگرایی را شامل مجموعه فرایندهایی می‌داند که با همه ابعاد شرکت به نوعی در ارتباط است.

-2 بُعد هوشمندی (اطلاعات) بازار: در بعد اطلاعات بازار، بازارگرایی یعنی تولید اطلاعات بازار (اطلاعات مربوط به نیازهای جاری و آتی مشتریان)، توزیع اطلاعات در عرض سازمان و پاسخگویی به اطلاعات بازار در سراسر سازمان.

-3 بُعد رفتاری مبتنی بر فرهنگ: «نرور و اسلتر» مفهوم بعد رفتاری مبتنی بر فرهنگ را ارائه کردند. به اعتقاد آنان بازارگرایی شامل 3 عنصر اصلی مشتری‌‌گرایی، رقابت‌گرایی و هماهنگی بین واحدهای عملیاتی است.

-4 بُعد تمرکز راهبردی: بعد راهبردی در واحد بازرگانی، درجه‌ای است که اطلاعات را از مشتریان کسب و راهبرد لازم جهت مواجهه با نیازهای مشتری را انتخاب می‌کند، سپس با پاسخگویی به خواسته‌ها و نیازهای مشتریان آن را مستقر می‌سازد.

-5 بُعد مشتری­گرایی: این بعد باوری است که نه تنها بر مبنای خواسته‌های اولیه مشتری بنا نهاده می‌شود، بلکه ذی‌نفعان دیگری چون مالکان، مدیران و کارکنان را نیز در نظر می‌گیرد، تا اینکه قابلیت سودآوری شرکت را در بلندمدت توسعه دهد.

گام­های اجرایی مدل برای توسعه بازارگرایی در شرکتهای لیزینگ

تا این بخش از تحقیق شرایطی ارائه شد که براساس آن و در قالب الگوی پیشنهادشده، شرکتهای لیزینگ، درصورت توجه به آن، می­توانند به سمت بازارگرایی حرکت کنند. اما هر الگویی برای اینکه به مرحله پیاده­سازی برسد، می­بایست گامهایی اجرایی آن نیز ارائه شود. قسمت انتهایی و پایانی این تحقیق، گامهای اجرایی لازم بازارگرا کردن شرکتهای لیزینگ را براساس موارد زیر پیشنهاد داده است:

-1 تصمیم­گیری: اصولاٌ سازمانها در تصمیم­گیری بسته به نوع ساختار سازمانی، فرهنگ حاکم برسازمان، نوع فعالیت سازمان و... شیوه­های متفاوتی را اتخاذ می­کنند. اما در سازمانهایی که تصمیم دارند به سمت بازارگرایی حرکت کنند، تصمیمات می­بایست براساس الگوی زیر پیگیری شود:

_ ایجاد ارتباط در همه زمینه­ها و ابعاد شرکت؛

_ توزیع اطلاعات در واحدهای صفی؛

_ اتخاذ تصمیمهای راهبردی و تاکتیکی دردرون واحدهای صفی و ستادی؛

_ اتخاذ تصمیمهای هماهنگ در واحدهای صفی و ستادی و اجرای آنها با حس تعهد.

-2 رقابت کارآمد: بدون شک گسترش بازار صنعت لیزینگ و توسعه آن در تمامی جهات، گامی است که پس از فراهم شدن بسترهای آن با سرعت بیشتری جلو خواهد رفت. اما در حوزه اختصاصی بازار، مدنظر قرار دادن شرایط زیر می­تواند راه­گشا و کارساز باشد:

_ شناخت بازارهای جدید با تاکید بر فرصتها و قوتهای موجود در صنعت لیزینگ؛

_ تاکید بر توسعه بازار با رویکرد برطرف کردن نیازمندیهای جامعه و صنعت کشور از طرف شرکتهای لیزینگ؛

_ بهبود فرایندهای کاری با طراحی مکانیزم­های ایجاد و توسعه بازارگرایی در صنعت لیزینگ؛

ایجاد سیستم اطلاعاتی نظام­مند و یکپارچه به منظور تحلیل فرصتها، تهدیدها، قوتها و ضعفهای بازار لیزینگ کشور.

بدون شک با فراهم کردن بسترهای لازم برای توسعه صنعت لیزینگ در کشور، شناسایی و توسعه زمینه­های همکاری مشترک با لیزینگ در نظام مالی کشور و گسترش بازار این صنعت، می­توان صنعت لیزینگی مقتدر، کارآمد و آینده ساز برای افزایش رفاه مردم و توسعه اقتصادی متناسب با اهداف برنامه­های توسعه­ای کشور فراهم کرد.

-3 تمرکز راهبردی: شرکتها امروزه متناسب با نوع نیاز خود و سطح پیشرفتی که در مرحله بلوغ سازمانی خود به‌دست آورده­اند، ساز و کارهای مشتری­مداری را درسازمان خود تدارک دیده­اند. برای رسیدن به تمرکز راهبردی در سازمان، شرکتهای لیزینگ می­بایست گامهای زیر را به‌طور منظم و متوالی بردارند:

_ طراحی واحدهای تخصصی بازاریابی با محوریت تحقیق و توسعه؛

_ طراحی و تدوین اهداف، راهبرد­ها وبرنامه­های اجرایی واحدهای تخصصی بازاریابی؛

_ طراحی سیستم­های اطلاعات مشتریان و سایر سیستم­های اطلاعاتی مورد نیاز برای پایش مشتریان.

به این ترتیب شرکتهای لیزینگ اطلاعات را از مشتریان کسب و استراتژی لازم جهت مواجهه با نیازهای مشتری را انتخاب می‌کنند، سپس با بهترین امکانات و خدمات به خواسته‌ها و نیازهای مشتریان خود با سرعتی مناسب پاسخ می­­گویند.

-4 مشتری مداری: این بعد باوری است که نه تنها برمبنای خواسته‌های اولیه مشتری بنا نهاده می‌شود، بلکه سهامداران دیگری چون مالکان، مدیران و کارکنان را نیز در نظر می‌گیرد، تا اینکه قابلیت سودآوری شرکت را در بلندمدت توسعه دهد. مکانیزم عمل مدل فوق در تشریح بازارگرا کردن شرکتها به این ترتیب است که شرکتها می­بایست فاکتورهای اشاره شده در بالا را به­گونه­ای موثر با در نظر گرفتن سه عامل مشتریان، رقبا و خود شرکت طراحی، کنترل و بازنگری کنند تا بتوانند به مفهوم بازارگرایی نزدیک شوند.

نتیجه­گیری

بازاریابی و فروش در شرکتهای لیزینگ، در ابتدای مسیر پیچیده عمر این سازمانها است و عملکرد آن برای این شرکتها چندان ملموس نیست؛ بدون شک با پیچیده شدن محیط این شرکتها و لزوم بررسی عالمانه و محققانه محیط برای پاسخگویی به نیازهای رو به رشد و فزاینده مشتریان روند رو به رشدی برای به‌کارگیری بازاریابی در شرکتهای لیزینگ در پیش خواهد بود. البته حرکت به سمت بازاریابی متاثر از شدت رقابت و پیچیدگی محیط بازاریابی و عاملی اساسی­تر یعنی نیاز به بقا، رشد و حفظ سودآوری این رویکرد و حرکت به سمت بازاریابی را تسریع می‌کند. در این میان نباید از یاد برد که بازاریابی نتیجه فعالیتهای تیم کاری یک شرکت است و می­تواند ضامن ادامه حیات و بقای آن به حساب آید. بدیهی است، نداشتن دقت در به‌کارگیری این فعالیت و ابزار کارآمد در حوزه مدیریت و یا اجرای ناقص و نامناسب آن، از آفتهای مهمی است که می­تواند صدمات جبران ناپذیری را به شرکتها، بویژه شرکتهای نوپای لیزینگ وارد آورد.

ایا زندگی  زیباست

اغلب شرکتها اشتباه عمل می کنند. آنها به جای آنکه سعی کنند تا به کارکنان خود انگیزه بدهند، باید از بی انگیزه شدن کارکنان خود جلوگیری کنند.  تعداد زیادی از پرسنل وقتی یک کار جدید را آغاز می کنند، بسیار شیفته و علاقه‌مند آن هستند. اما طبق یافته های تحقیق ما، در 85 درصد شرکتها، انگیزه پرسنل در شش ماهه اول به سرعت کاهش می یابد و در سالهای بعد نیز روحیه آنها بدتر خواهد شد. این یافته ها بر اساس مطالعه ای شکل گرفته است که بر روی 2/1 میلیون نفر از کارکنان 52 شرکت برتر از میان 1000 شرکت مجله فورچون بین سالهای 2001 تا 2004 ، توسط موسسه تحقیقاتی سیروتا ( نیویورک) انجام شده است.  این مشکل به اصول و مبانی مدیریت مربوط می شود. یعنی هم به سیاستها و رویه هایی که شرکتها در مدیریت کردن نیروهایشان به کار می گیرند و هم به روابطی که مدیران به صورت فردی به وسیله گزارشهای مستقیم خود برقرار می کنند.  تحقیق ما نشان می دهد که چگونه رفتار و عملکرد مدیران به مشکل بی انگیزگی پرسنل اضافه می کند. همچنین تحقیق ما نشان خواهد داد که مدیران برای تغییر این وضع چه کاری می توانند انجام دهند.

سه هدف کلیدی افراد در کار
برای آنکه علاقه و شیفتگی را که کارکنان در ابتدای شروع کار خود دارند حفظ کنیم، مدیریت باید سه هدفی را که عده زیادی از کارکنان در کار خود در پی آن هستند، بفهمد و سپس آنها را برآورده کند. این اهداف عبارتند از:
_ برابری : در مسائلی مثل دستمزد، مزایا و امنیت شغلی با پرسنل به طور عادلانه و برابر رفتار شود.
_ موفقیت : احساس افتخار کردن از شغل و از کارفرما.
_ همراهی و رفاقت : داشتن روابط خوب و پربار با همکاران.
برای نگهداری یک نیروی کار علاقه‌مند، مدیریت باید تمام این اهداف را تأمین کند. در شرکتهایی که فقط یکی از این اهداف تامین می شود، کارکنان یک سوم علاقه‌مندی کارکنانی را دارند که شرکتهایشان تمام این اهداف را برآورده می سازند. این اهداف نمی‌توانند جایگزین یکدیگر شوند. شناختن و درک کردن صحیح پرسنل نمی تواند جایگزین دستمزد خوب شود، پول نمی تواند جایگزین حس افتخار و سربلندی از انجام یک کار شود و سربلندی به تنهایی هیچ تضمینی ایجاد نمی کند.

آنچه مدیران به تنهایی می توانند انجام دهند
تأمین این سه هدف، هم به سیاستهای یک سازمان بستگی دارد و هم به عملکرد روزمره مدیران که به صورت فردی انجام می‌گیرد. اگر یک شرکت مدیریت با استعدادی داشته باشد [سعی کند که خیلی خوب شرکت را مدیریت کند]، یک مدیر بد می‌تواند این مدیریت خوب را در قسمت زیر نظر خودش خراب کند. و برعکس؛ مدیران باهوش و همدل [با کارکنان] می‌توانند با ایجاد علاقه و تعهد در زیرمجموعه خودشان، بر مقدار زیادی بی مدیریتی یک شرکت غلبه کنند. در حالی که مدیران به صورت فردی نمی توانند همه تصمیمات رهبری(مدیران رده بالای سازمان) را کنترل کنند، با این حال می توانند یک نفوذ عمیق بر انگیزش کارکنان داشته باشند.
مهمترین مسئله در انگیزه دادن به پرسنل، ایجاد حس امنیت برای آنهاست، بدین معنی که آنها ترسی نداشته باشند از اینکه اگر عملکرد آنها عالی نباشد، شغل آنها در خطر خواهد بود. کارکنان باید حس کنند که اخراج کردن آنها آخرین راه چاره است و تنها راه برخورد با مشکلات نیست.
اما ایجاد حس امنیت فقط آغاز کار است. اگر هر یک از 8 مرحله زیر درست به کار برده شوند، می توانند نقش کلیدی را در تامین اهداف کارکنان شما برای کسب موفقیت، برابری و همراهی بازی کنند و آنها را قادر سازند تا شور و شوقی را که در زمان استخدام و شروع به کار داشتند، حفظ کنند.

موفقیت
-1 یک هدف الهام بخش را القا کنید. یک عامل مهم برای ایجاد اشتیاق (علاقه) در کارمندان، وجود یک هدف سازمانی مشخص، معتبر و الهام بخش است. در واقع برای کارمندان، هدف انجام کار، خیلی اهمیت دارد. آنها باید بدانند که برای چه در این شغل استخدام شده اند و هدف از انجام این شغل چیست. بنابراین، «دلیلی برای بودن» یا «دلیلی برای این جا بودن» برای پرسنل، فراتر از پول قرار خواهد گرفت.
هر مدیری باید قادر باشد تا خیلی سریع یک هدف قدرتمند را برای واحد خودش بیان کند. به مثال زیر در مورد هدف یک شرکت توجه کنید. در این مثال یک گروه سه نفره که در یک موسسه بیمه کار می کنند، هدف از کار خود را این چنین توضیح می دهند:
«کار بیمه ها در ارتباط با مردم است. کار بیمه این نیست که مثلاً شما فرم های بیمه را چگونه پر کرده اید یا اینکه چک ها را چگونه نوشته اید. بیمه یعنی اینکه وقتی مردم بیمار هستند، چگونه مورد مراقبت قرار می گیرند، یا وقتی مشکلی دارند چگونه به آنها کمک می شود.» 
این توضیح بسیار موثر است، زیرا در شرکت کوچکی تهیه شده است که تحت نظر یک هیئت رئیسه پرقدرت و سخنران (سخنور) قرار ندارد و شرکتی است که معمولاً با قوانین و مقررات اداری (بوروکراتیک) شناخته می شود. کسانی که این توضیح را ارائه کرده اند واقعاً درک و احساس درستی از کار خود داشته اند، زیرا که تمرکز آنها بر نکته صحیحی است، چون بر نتیجه کار (مردم) تأکید دارند، تا بر وسایل و ابزارهای انجام کار (پر کردن فرم های بیمه).
شرح شغل، ابزار قدرتمندی است. اما به همین اندازه هم مهم است که مدیر بتواند موضوع را برای زیردستان شرح دهد و قادر باشد تا برای بیان دلیل انجام وظیفه، با آنها ارتباط برقرار کند.
-2 کارکنان را درک کنید. مدیران باید اطمینان حاصل کنند که تمام همکاریهای یک کارمند، چه بزرگ چه کوچک، مورد توجه قرار گرفته است. شعار بسیاری از مدیران این است که «چرا باید برای انجام کاری از کسی تشکر کنم که او برای آن کار دستمزد می گیرد؟» کارمندان این نکته را بسیار بازگو می کنند چقدر به قدردانی اهمیت می دهند. کارکنان همچنین اعلام می کنند که چقدر ناراحت هستند زمانی که مدیران وقتی را اختصاص نمی دهند تا به خاطر انجام صحیح یک کار از آنها تشکر کنند، اما خیلی سریع آنها را به خاطر اشتباهات نکوهش می کنند.

درک موفقیتهای فرد توسط دیگران، یکی از نیازهای اساسی انسان است‌. توجه و درک کردن کارکنان، فضایل و کمالات آنها را افزایش می دهد، یاری کردن باعث می شود که این کمالات بیشتر شود.
دستی بر شانه فرد زدن، گفتن جمله «خوب بود» ، غذا خوردن با کارمند، اشاره کردن به کار خوب پرسنل نزد مقامات بالا، مقداری انعطاف پذیری در زمان‌بندی برنامه ها، یک روز مرخصی یا حقوق تشویقی یا حتی یک پیغام تشکر روی میز، اندکی از صدها راهی است که مدیران به وسیله آن می توانند قدردانی خود را از یک کار خوب نشان دهند. چنین روشهایی بسیار موثر هستند، اگر که بی ریا باشند، با دقت انجام شوند و به وسیله دستمزد منصفانه و قابل رقابت تقویت شوند و همچنین جایگزینی برای آنها مطرح نشود. روشهای دیگر به جای آن اعمال نشود.
-3 برای کارکنان خود یک تسریع کننده باشید. ترکیب کردن مدل فرمان دادن وکنترل کردن، یک راه مطمئن برای کاهش بی‌انگیزگی است. در عوض، نقش کلیدی خود را به عنوان تسریع کننده کارکنان تعریف کنید: این شغل شماست که انجام کارهای آنها را تسهیل کنید. گزارشهای شما، در این منظر، «مشتریان»(طرف مقابل) شما هستند[باید کارشان را راه بیاندازید]. نقش شما به عنوان یک تسریع کننده شامل یک سری فعالیت هاست: برای واحدهای دیگر و سطوح مدیریتی، نقش یک محور را ایفا کنید. برای آنکه علایقشان را بیان کنند، افراد را متقاعد کنید که شما آنچه که آنها برای موفق شدن نیاز دارند را در اختیارشان می گذارید.
آیا شما می دانید که چه چیزی برای کارکنان شما در انجام کارهایشان بیشترین اهمیت را دارد؟ از آنها سوال کنید_ نشستهای ناهار و گفتگوهای دوستانه با کارکنان برای این کار خیلی موثر است. اگر به هر دلیلی نمی توانید خیلی سریع به یک نیاز یا درخواست بخصوص رسیدگی کنید، خیلی صریح باشید و اجازه دهید تا کارکنان شما بدانند که شما چگونه برای حل مسائل آنها عمل می کنید. [آنها را در جریان کار قرار دهید] این یک راه عالی برای ایجاد اعتماد است.
-4 کارکنان خود را برای بهسازی هدایت کنید. یک دلیل عمده که بسیاری از مدیران به زیردستان در بهبود عملکرد آنها کمک نمی کنند، این است که آنها نمی دانند چگونه بدون رنجاندن یا دلسرد کردن پرسنل این کار را انجام دهند. برخی از اصول اساسی زیر این مشکل را برطرف می کند.
کارکنانی که عملکرد کلی آنها رضایت بخش است، باید از این موضوع با خبر بشوند. اگر کارکنان بدانند که مدیریت به طور کلی از کار آنها خشنود است و حتی در حال کمک کردن به آنهاست، برای بهتر انجام دادن کار، پذیرفتن بازخورد در جهت بهبود و ارتقای آن عمل خواهندکرد.
محدودیتهایی که فاصله [دوری از کارکنان] ایجاد می کند، مانع می شوند از اینکه شخصی بازخورد معنی داری را به طور کامل دریافت کند، بازخوردی که در آن شناخت یک جزء مرکزی است ، اما این نکات کلیدی باید اساس هر طرح بازخوردی باشد:
_ بازخورد عملکرد همان ارزش‌یابی سالانه نیست. بازخورد عملکرد واقعی را اگر امکان دارد زمانی که کار تمام شده باشد بگیرید. ارزش‌یابیهای سالانه رسمی را برای جمع بندی سال به کار ببرید، کارمند را با اشتباهات گذشته اش تحت فشار نگذارید.
_ این را تشخیص دهید که کارمندان می خواهند بدانند که چه موقع کم کاری کرده اند. از اینکه کارکنان یک انتقاد شایسته را دریافت کنند، نترسید؛ کارکنان شما نیاز دارند بدانند که چه موقع خوب عمل نکرده اند. در همان زمان، بازخورد مثبت دادن را هم فراموش نکنید. هدف نهایی شما این است که در نهایت تیمی را تشکیل دهید که مستوجب تقدیر باشد.
_ توضیحاتی که در مورد بهبودهای صورت گرفته ارائه می شود، باید مشخص، واقعی و غیر احساسی و مستقیماً معطوف به عملکرد کارکنان باشند تا اینکه معطوف به خصوصیات شخصی آنها. از تذکرات ارزیابی کننده کلی ( مثل: آن کار بی ارزش است) یا توضیحاتی در مورد انگیزه ها یا خصوصیات شخصی کارکنان ( مثل: شما بی دقت بوده‌اید) خودداری کنید. در عوض یک سری جزئیات مشخص و واقعی(قابل لمس) را در مورد آنچه شما حس می‌کنید که حتما بهبود یافته است و چگونگی این بهبود، تهیه کنید.
_ بازخورد را در ارتباط با وظیفه پرسنل قرار دهید. اجازه ندهید که توضیح شما به چیزی که با وظایف و اختیارات آنها ارتباطی ندارد، مربوط شود.
_ به عقاید و نظرات کارکنان در مورد مشکلات انجام کار، گوش کنید. تجربیات و مشاهدات کارکنان برای مشخص کردن اینکه چگونه مسائل مربوط به عملکرد می تواند بهتر مورد توجه قرار گیرد، مفید هستند؛ از جمله اینکه چگونه شما[مدیر] می توانید بیشتر مفید باشید.
_ همواره به یاد داشته باشید که شما به چه دلیل بازخورد می دهید. شما می خواهید عملکرد را بهبود ببخشید نه اینکه برتری خود را بر کارمندان ثابت کنید. بنابراین واقعگرا باشید و بدون اینکه کار غیرممکنی را بخواهید، بر آنچه واقعاً شدنی است، متمرکز شوید.
_ در مورد چیزی که اطلاعی از آن ندارید، پیشنهاد ندهید. از کسی که موقعیت را می‌شناسد برای نظر افکندن به آن موضوع کمک بگیرید.

برابری
-5 رابطه خوبی با کارکنان داشته باشید. یکی از بی حاصلترین قواعد در سازمانها، توزیع اطلاعات بر مبنای اصل «لزوم دانستن» است. [پرسنل فقط آنچه را لازم است، باید بدانند] این قاعده معمولاً روشی غیر ضروری و مخرب در جهت محدود کردن جریان اطلاعات در یک سازمان است.
محروم کردن کارکنان از اطلاعات به خاطر نبود یک رابطه مناسب با مدیریت، یکی از مهمترین یافته های منفی است که ما در اظهار نظرهای کارکنان مشاهده کردیم. آنچه کارکنان نیاز دارند تا کارشان را انجام دهند و آنچه به آنها احساس احترام و حس مشارکت می دهد ، امر می کند که مدیران باید محدودیتهای خیلی کمی در جریان اطلاعات قرار دهند. چیزی را از کارکنان مخفی نگه ندارید، مگر آن موارد ناچیزی را که واقعا ًمحرمانه هستند.
یک ارتباط خوب نیازمند آن است که مدیران با آنچه که پرسنل می خواهند و نیاز دارند که بدانند، خود را هماهنگ کنند. بهترین راه برای این کار سوال کردن از خود پرسنل است_ اغلب مدیران باید خودشان را به ارتباط برقرار کردن منظم عادت دهند. این موضوع یک غریزه طبیعی نیست. شما باید ملاقاتهای منظمی را با کارمندان تنظیم کنید ، ملاقاتهایی که هدفی به جز ارتباط دو طرفه ندارند. ملاقات با مدیریت باید طرح خاصی داشته باشد، برای آنکه نتایج ملاقات را به پرسنل انتقال دهد و واقعیت را به آنها بگوید. بسیاری از کارکنان درمورد انگیزه های مدیریت خیلی مشکوک هستند و چیزهایی برای خود تصور می کنند. در ارتباط برقرار کردن با پرسنل به طور منظم بازخورد بگیرید.(نتیجه کار را بررسی کنید) یکی از بزرگترین مشکلات ارتباط برقرار کردن این است که تصور کنید که یک پیام درک شده است. اگر پیگیری کنید اغلب متوجه می شوید که پیامها غیر واضح اند یا اینکه مخاطب آنها را نفهمیده است.
شرکتها و مدیرانی که این گونه با کارمندان خود ارتباط برقرار می کنند، در روحیه کارکنان تاثیر زیادی می گذارند. روابط باز و کامل[با کارکنان] نه تنها آنها را در انجام کارهایشان کمک می کند، بلکه نشان از احترام گذاردن به آنهاست.
-6 عملکرد ضعیف را تشخیص بدهید. حتماً به 5 درصد از کارکنان خود که نمی خواهند کار کنند، توجه و آنها را شناسایی کنید. بیشتر افراد می خواهند کار کنند و از کار کردن افتخار می کنند. اما کارکنانی وجود دارند که به کارکردن حساسیت دارند .آنها هر کاری می کنند تا از زیر کارکردن فرار کنند. آنها بی انگیزه هستند و یک روش انضباطی – مثل انفصال از کار – تنها راهی است که می توان آنها را از طریق آن اداره کرد. این کار روحیه و کارایی بقیه اعضای تیم را افزایش می دهد، زیرا آنها می بینند که یکی از موانع کارایی آنها برداشته شده است.

همراهی و رفاقت
-7 کار جمعی(تیمی) را رواج دهید. اغلب فعالیتها برای آنکه به طور موثر انجام گیرند، به یک کار گروهی نیاز دارند. تحقیق نشان می دهد که کیفیت یک کار گروهی در زمینه هایی مثل حل مسئله معمولاً بیشتر از کار فردی است.به علاوه بیشتر کارکنان وقتی به صورت جمعی کار کنند، انگیزه بیشتری پیدا می کنند.
هر زمان که امکان دارد مدیران باید کارکنان را به تیم های خود مختار تقسیم کنند، تیم هایی که بر مسائلی مثل کنترل کیفیت، زمان‌بندی و بسیاری از روشهای انجام کار کنترل دارند. چنین تیم هایی به مدیریت کمتری نیازمند هستند و طبیعتاً به کم شدن صحیح سطوح مدیریتی و کاهش هزینه ها منجر می شوند.
در ایجاد تیم ها، همانطور که باید بین افراد رفاقت وجود داشته باشد، باید صلاحیتهای افراد نیز در نظر گرفته شود. یک مدیر باید با دقت ارزیابی کند که چه کسی با چه کسی بهتر کار می کند. این موضوع برای ایجاد فرصت در جهت تنوع و مبادله در یادگیری عقاید، روشها و رویکردها در میان کارکنان مهم است. با تیم جدید در مورد وظایفشان و چگونگی عملکردشان و انتظارات شما از محصول کارشان شفاف باشید.

توجه به هر سه عامل
-8 گوش کنید و درگیر شوید. کارکنان یک منبع غنی اطلاعات هستند، در این مورد که چگونه باید یک شغل را بهتر انجام داد. این اصل درمورد همه انواع کارکنان از ساعتی تا رسمی کاربرد دارد. مدیرانی که با یک روش و شیوه مشارکتی کار می کنند، نتایج بزرگی را در ارتباط با کیفیت و بهره وری به دست می آورند.
مدیران مشارکتی به طور مداوم علاقه‌مندی خود را به عقاید و تصورات کارکنان آشکار می کنند. آنها صبر نمی کنند تا اینکه پیشنهادها به وسیله روابط رسمی یا نظام پیشنهادها جامه عمل به خود بگیرد. آنها به دنبال فرصتی می گردند تا گفتگوی مستقیمی با افراد و گروهها داشته باشند، در مورد اینکه برای اصلاح و بهتر کردن اثربخشی چه می توان کرد. آنها جو و فضایی را ایجاد می کنند که درآن گذشته به اندازه کافی خوب نیست [همواره نیاز به تغییر و اصلاح وجود دارد] و کارکنان را برای نوآوریهایشان شناسایی می کنند.
مدیران مشارکتی فقط یک بار حدود وظایف را تعریف می کنند و بعد به کارکنان آزادی عمل می دهند برای آنکه با توجه به دانش و تجربه شان و متناسب با خودشان عمل کنند. در واقع ممکن است روش ایجاد انگیزه قدرتمندتری از آزاد گذاشتن افراد شایسته برای انجام مشاغلشان آن گونه که آنها مناسب می دانند، وجود نداشته باشد.

چگونه مدیریت بی انگیزه می کند
راههای مختلفی وجود دارد که مدیریت ندانسته کارکنان را بی انگیزه می کند و علاقه و شیفتگی آنها را کم می‌کند؛ اگر کاملاً خراب نکند.
بسیاری از شرکتها با پرسنل همانند یک وسیله قابل خرید و فروش رفتار می کنند. در اولین مشکلی که در تجارت ظهور می کند، کارکنان و پرسنل که معمولاً به عنوان بزرگترین دارایی سازمان از آنها یاد می شود، قابل خرج کردن می شوند. [سازمانها با مدیریت غلط خود، به انگیزه کارکنان آسیب می زنند و نیروهای انسانی را از دست می‌دهند]
پرسنل به طور معمول دستمزد یا شناخت و توجه نامناسبی را دریافت می کنند. در حدود نیمی از پرسنل در تحقیق ما می گویند که اعتبار(مزایا) کمی دریافت می کنند یا اینکه هیچ اعتباری نمی گیرند و تقریبا دو سوم می‌گویند که مدیریت بیشتر مایل است که به خاطر عملکرد ضعیف از آنها انتقاد کند، تا اینکه به خاطر کار خوبشان از آنها تعریف کند.
مدیریت به طور غیر عمدی کارکردن را برای پرسنل دشوار می کند. سطوح بیش از حد برای تایید یک موضوع، کاغذ بازی بی پایان، آموزش ناکافی، کوتاهی در ارتباط برقرار کردن، اقتدار کم و کمبود یک دید یا تصور معتبر و قابل قبول، همه و همه به عاجز کردن پرسنل دامن می زند.