با افزایش رقابت و گسترش روشهای توسعه منابع انسانی، سازمانها تلاش می کنند تا کارکنان مستعد خود را حفظ کرده و آنان را توانمند نمایند تا آنها بتوانند عملکرد بالایی از خود بروز دهند؛ اما، سازمانها همواره از این مساله بیم دارند که سرمایه‌های انسانی خود را از دست بدهند و زیان ببینند؛ زیرا، هر سازمان برای آموزش، تربیت و آماده سازی کارکنان خود تا مرحله بهره دهی و کارآیی مطلوب، هزینه‌های بسیاری را صرف می کند و با از دست دادن نیروهای ارزشمند، متحمل از دست دادن مهارتها و تجربیاتی می شود که طی سالها تلاش به دست آمده است. هزینه‌های ترک خدمت کارکنان را می توان به شرح ذیل برشمرد ( هوم و گریفت ، 1995؛ کاسیو ، 1991).
1- هزینه‌های مربوط به پست بلاتصدی: شامل هزینه‌های مربوط به مصاحبه خروج، هزینه‌های اداری قطع حقوق و دستمزد و استعفا، هزینه دانش و مهارت از دست رفته.
2- هزینه‌های استخدام کارکنان جدید: شامل هزینه آگهی و پست، هزینه کارمندیابی (بررسی سوابق کاری، مصاحبه استخدامی، اجرای آزمونهای استخدامی برای بررسی مهارتها و استعدادها) و هزینه ورود یک فرد جدید به سازمان (تشکیل پرونده استخدامی- اداری ، صدور کارت شناسایی).
3- هزینه‌های آموزش: شامل هزینه معارفه و توجیه کارکنان تازه وارد، هزینه‌های صرف شده برای آموزش مهارتهای مورد نیاز ( جزوات، کتابها، حق التدریس مدرسین)، حقوق و مزایای شاغل تازه وارد تا زمانیکه برای کار آماده شود، هزینه ساعات صرف شده برای تعیین وظایف و تشریح کار به کارکنان تازه وارد.
4- هزینه‌های کاهش بهره وری: هزینه بهره وری پایین کارکنان تازه استخدام، هزینه اشتباهات احتمالی کارکنان تازه وارد، هزینه تکمیل طرحهای در اختیار کارکنان کلیدی پس از استفای آنان و هزینه کاهش بهره وری واحدی.
یافته‌های علمی نشان می دهند که تمایل به ترک شغل از اراده آگاهانه و حساب شده شاغل برای ترک سازمان ناشی می شود (تت و می یر، 1993)؛ یعنی، کارکنان به یکباره سازمان را ترک نمی‌کنند، بلکه " تمایل به ترک شغل" را به صورت تدریجی در خود پرورش می دهند و پس از در نظر گرفتن همه شرایط و مناسب بودن فرصتهای استخدامی در سازمانهای دیگر، اقدام به ترک شغل می نمایند.
امروزه ترک شغل کارکنان کلیدی در سازمانهای سرآمد به یکی از مهمترین ‌نگرانیهای مدیریت منابع انسانی تبدیل شده است. به همین دلیل، سازمانهایی که بتوانند دلایل و عوامل موثر در تمایل به ترک خدمت کارکنان را درک کنند، خواهند توانست پیش از اینکه کارکنان سازمان را ترک کنند، سیاستها و روشهای موثری را برای حفظ و نگهداری منابع انسانی کارآ به کار بگیرند.
پژوهشهای صورت گرفته نشان می دهد که تمایل به ترک شغل به خوبی می تواند ترک شغل آتی کارکنان را مورد پیش بینی قرار دهد ( برای مثال، تت و می یر، 1993؛ لوکاس و همکاران ،1993؛ بدیان و همکاران ، 1991؛ پاراسورامان ، 1989). بنابراین با پذیرفتن اصل پیشگیری به عنوان یک روش موثر، می توان این اصل را مطرح کرد که علت یابی تمایل به ترک شغل کارکنان می تواند در حذف عوامل زمینه ساز، کارآمد باشد.
نقش عوامل فردی در تمایل به ترک شغل
پژوهشهای متعددی ( وای و رابینسون ، 1998؛ ویل و کیمبل ،1995 ؛ گرهارت ،1990؛ پرایس و مولر ،1986؛ کوتن و توتل ،1986؛ آرنولد و فلدمن ،1982؛ موبلی و همکاران ، 1979) گزارش کرده اند که بین متغیرهای سن و استخدام رسمی با تمایل به ترک شغل رابطه منفی وجود دارد، به این معنی که با افزایش سن از میزان تمایل به ترک شغل کاسته می شود و بیشترین میزان ترک شغل در یک سال اول استخدام اتفاق می افتد و کارکنانی که سازمان را ترک می کنند معمولاًسابقه استخدام کوتاهی دارند (میشل و برادوک ، 1994). علاوه بر آن، کارکنان رسمی کمتر از کارکنان غیر رسمی (کارکنان قراردادی) تمایل به ترک سازمان دارند ( لارسن و لاکین ، 1999 ).
سطح تحصیلات با تمایل به ترک شغل رابطه مثبت دارد و افراد با تحصیلات بالا بیشتر از افراد با تحصیلات پایین، تمایل دارند که شغل خود را ترک کنند (برگ ، 1991؛ کوتن و توتل، 1986)؛ به عبارت دیگر کارکنانی که دارای تحصیلات بالایی هستند در صورتیکه احساس کنند که به تخصص آنها احترام گذارده نمی‌شود، احتمال بیشتری وجود دارد که سازمان را ترک کنند ( هاتون و امرسون، 1998). همچنین وای و رابینسون (1998) و پرایس و میولر( 1986) به این نتیجه رسیدند، افرادی که به لحاظ شغلی در طبقه غیرمدیریتی قرار دارند، در مقایسه با افرادی که در این طبقه قرار دارند (طبقه مدیریتی) تمایل بیشتری دارندکه شغل خود را ترک کرده و به سازمان دیگری بروند.
مطالعات انجام گرفته در زمینه ارتباط بین جنسیت و تمایل به ترک شغل به نتایج بسیار متناقضی منجر شده است. برای مثال، نتایج به دست آمده نشان می دهد که (وایزبرگ و کِرچنبام ، 1993 و کوتن و توتل، 1986) زنان در مقایسه با مردان تمایل بیشتری به ترک شغل دارند و دو برابر بیش از مردان، شغل خود را ترک می کنند ( کام ست ، 2000 ؛ ایتا ، 2000). در مقابل وای و رابینسون (1998)، میلر و ویلر  (1992) و برگ (1991)
در پژوهش خود هیچ رابطه ای بین جنسیت و تمایل به ترک شغل نیافتند. و این در حالیست که الاین  (1997) و سامرس و هندریکس  (1991) به این نتیجه رسیدند که مردان بیشتر از زنان شغل خود را ترک می کنند، شاید علت این باشد که مردان نان آور خانواده هستند و انگیزه پیشرفت بیشتری نسبت به زنان دارند و چنانچه، شغلشان با انتظاراتشان همخوانی نداشته باشد، این امکان وجود دارد که شغلشان را جهت یافتنِ یک شغل جذابتر ترک کنند.
پژوهشهای انجام گرفته نشان می دهد که تمایل به ترک شغل با میزان پایه حقوق در لحظه شروع خدمت فرد در سازمان و همچنین متناسب بودن مزایای پرداختی با شایستگیهای فردی مرتبط است و بیشترین میزان تمایل به ترک شغل در سازمانهایی وجود دارد که میزان پایه حقوق آنها در مقایسه با شغلهای مشابه در سازمانهای دیگر پایین است و همچنین دارای سرپرستانی تازه کار و ناآشنا با محیط کاری هستند ( لارسن و لاکین،1999).
نقش تعهد سازمانی در تمایل به ترک شغل
پژوهشهای صورت گرفته نشان می دهد که کاهشِ تعهد سازمانی کارکنان می تواند موجبات تمایل به ترک شغل را در آنان فراهم آورد ( کیم و همکاران ، 1996؛ بن بیکر و همکاران ، 1994؛ آرنولد و فلدمن، 1982). تعهد سازمانی، تمایل به بقا و تلاش بسیار زیاد برای سازمان و همچنین پذیرش ارزشها و اهداف سازمان می باشد. قبل از پژوهش پورتو و همکاران  (1974)، پژوهشگران، خشنودی شغلی را به عنوان عامل اصلی ترک شغل
محسوب می‌کردند؛ اما، پژوهش آنان نشان داد که تعهد سازمانی نیز بر تمایل به ترک شغل تاثیر می‌گذارد، نتیجه ای که قبل از آن حاصل نشده بود. همچنین، آنها به این نتیجه رسیدند که در مقایسه با خشنودی شغلی، تعهد سازمانی بهتر می تواند ترک شغل کارکنان را پیش‌بینی نماید (وانگ و همکاران ، 1996؛ آرنولد و فلدمن، 1982 ؛ بلودرن ، 1982؛ پورتو و همکاران، 1974).
نظریه پردازان، یک مدل سه وجهی را برای تعهد سازمانی فرض می کنند (میر و آلن ، 1993). در مدل سه وجهی، تعهد سازمانی از سه وجه، عاطفی، مستمر و تکلیفی یا هنجاری تشکیل یافته است. تعهد عاطفی، نشانگر وابستگی عاطفی کارکنان برای تعیین هویت با سازمان و درگیر شدن در فعالیتهای سازمانی است. همچنین تعهد مستمر شامل تعهدی است برای ادامه فعالیت در سازمان و عدم تمایل به ترک آن به دلیل زیانهایی که از ترک سازمان نصیب فرد می شود و سرانجام تعهد هنجاری شامل الزام اخلاقی مبنی بر ضرورت ماندن در سازمان است. نتایج پژوهشها نشان می‌دهد که از میان مثلث تعهد سازمانی، تعهد عاطفی رابطه بیشتری با تمایل به ترک شغل دارد و با افزایش آن میزان تمایل به ترک شغل کمتر می‌شود (تت و می‌یر ، 1993).
نقش خشنودی شغلی در تمایل به ترک شغل
ارتباط بین ترک شغل و خشنودی شغلی یکی از مفاهیمی است که به صورت گسترده مورد پژوهش قرار گرفته است. برای مثال (کوتن و توتل 1986؛ آرنولد و فلدمن 1982؛ بلودرن، 1982؛ موبلی ، 1982؛ پرایس، 1977) به این نتیجه رسیدندکه بین خشنودی
شغلی و ترک شغلی رابطه منفی وجود دارد و احتمال بیشتری وجوددارد، شاغلینی که خشنودی شغلی پایینی دارند، شغل خود را ترک می‌کنند؛ زیرا عدم خشنودی شغلی می‌تواند منجر به فرسودگی شغلی  شده و کارکنان را وادار به ترک شغل نماید ( رازا،1993). ولی به نظر می‌رسد که خشنودی شغلی تنها درصد بسیار کمی از واریانس ( کمتر از 15%) تمایل به ترک شغل را تبیین می‌کند ( بلو و بال ، 1989). درحقیقت نقش خشنودی شغلی در تمایل به ترک شغل به اندازه کافی قوی نیست و برای تبیین بهتر علل و عوامل تمایل به ترک شغل باید با دیگر متغیرها ترکیب شود.
بررسی دقیق تر، پیرامون تحقیقات انجام شده درخصوص خشنودی شغلی نشان می‌دهد که خشنودی کلی از شغل به عنوان یک مفهوم عام در تمایل به ترک شغل، تاثیر دارد. با وجود این، برخی از تحقیقات جنبه‌های اختصاصی تر خشنودی شغلی را ( برای مثال خشنودی از حقوق، سرپرستی و ماهیت کار ) در ترک شغل موثر می‌دانند. در این راستا هاتون و امرسون (1998) بر این باورندکه سرپرستان، نقش بسیار مهمی را در تمایل به ترک شغل ایفا می‌کنند و در حقیقت نوع رفتار آنها تعیین می‌کند که کارکنان در سازمان بمانند و یا آن را ترک کنند؛ این بدان معنی است که بقیه عوامل مرتبط با خشنودی شغلی نقش ضعیفتری را ایفا می‌نمایند ( کاه و گاه  ،1995).
نقش فشارهای روانی ناشی از محیط کار در تمایل به ترک شغل
فشارهای روانی ناشی از محیط کار نیز نقش قابل توجهی در تمایل به ترک شغل کارکنان دارد. ابهام نقش  و تعارض نقش  از جمله عواملی هستند که در این میان بسیار مورد مطالعه قرار گرفته و پژوهشگران (ساگر ،1994؛ جکسون و راندال ،1985؛ فیشر و گیتلسون ،1983) می‌گویند که با افزایش ابهام و تعارض در نقش، کارکنان به دلیل ناخشنودی شغلی و ناراحتیها و تنشهای روحی مرتبط با کار، تمایل پیدا می‌کنند که مشاغل دیگری را جستجو نموده و در صورت فراهم بودن شرایط، شغل خود را ترک نمایند.
تکراری بودن  نقش نیز یکی دیگر از عواملی است که می‌تواند بر تمایل به ترک شغل موثر باشد. بر اساس یافته‌های موجود ( هاکمن و اولدهام ، 1975) مشاغل متنوع و چالش انگیز از مشاغل ساده تر و معمولی تر، خشنودکننده تر بوده و به صورت بالقوه، می‌توانند کارکنان را برای عملکرد بهتر، برانگیخته نمایند؛ در مقابل مشاغل دارای وظایف تکراری باعث می‌شوند که کارکنان دچار بی انگیزگی شده و به سوی غیبتهای متوالی و تمایل به ترک شغل سوق داده شوند (لارسن و لاکین،1999؛ اورپن ،1979).
نقش تناسب بین ارزشهای فردی و سازمانی در تمایل به ترک شغل
پژوهشگران جهت تبیین دقیق تری از دلایل تمایل به ترک شغل کارکنان، تناسب بین ارزشهای فردی و سازمانی را نیز مورد مطالعه قرار داده اند. نتایج نشان می‌دهد، افرادی که ارزشهای فردی‌شان با ارزشهای سازمانی تجانس بیشتری دارد، تمایل دارند که خشنودی شغلی و تعهد سازمانی بیشتری از خود نشان دهند و در مقابل، اگر میزان تجانس بین ارزشهای فردی و سازمانی کاهش پیدا کند،‌ کارکنان تمایل بیشتری به ترک سازمان پیدا می‌کنند.
همچنین نتایج نشان می‌دهد که سازگاری ارزشهای فردی و سازمانی می‌تواند سبب پیش بینی ترک شغل در دو سال آینده شود (هاتون و امرسون،1998؛ مگ لینو و رالین ،1998؛ وسترمن ،1997؛کریستوف ،1996؛ اوریلی و همکاران ،1991). بیشتر مطالعات انجام شده در ارتباط با تناسب ارزشهای فرد-سازمان، حول هفت ارزش فردی و سازمانی، شاملِ پیشرفت مدار بودن، به لحاظ اجتماعی پاسخگو بودن، حمایت مدار بودن، تاکید بر خلاقیت و نوآوری، تاکید بر پاداشها، عملکرد مدار بودن و تمایل به ثبات و یکنواختی، متمرکز شده اند.
نقش عدالت سازمانی در تمایل به ترک شغل
از دو دهه گذشته به این سو نقش عدالت سازمانی نیز بر تمایل به ترک شغل مورد بررسی قرار گرفته است. برابری و عدالت سازمانی مفهومی است که برای تشریح انصاف و برابری در محیط کاری بکار می‌رود، به عبارت دیگر این مفهوم اشاره به این نکته دارد که آیا کارکنان احساس می‌کنند که با آنان به صورت برابر برخورد می‌شود که فرایند این احساس می‌تواند بر متغیرهایی که با محیط کاری مرتبطند، تاثیر بسیاری بگذارد؛ مسایلی مانند اینکه چه کسی ترفیع می‌گیرد، اخراج می‌شود، برای آموزش معرفی می‌شود، به قسمت دیگری معرفی می‌شود، افزایش حقوق می‌گیرد، دفتر جدید یا تجهیزات جدید می‌گیرد یا هر گونه منابع سازمانی دیگر که ممکن است با رشد فردی همراه باشد، از جمله مسایل مربوط به برابری سازمانی هستند (مورمان  ، 1991) .
کارکنان انتظار دارند که مدیران رفتار و خطی مشی برابر و منصفانه ای با آنان داشته باشند و احساس کنند که صرفنظر از سلسله مراتب سازمانی، از لحاظ فردی در یک سطح قرار دارند و همه آنها به یک اندازه با اهمیت شمرده می‌شوند. از مصادیق بارز نابرابری در سازمان آن است که افراد احساس کنند که کارمند درجه دوم سازمان هستند، و قوانین و مقررات سازمانی برای پستها و عناوین سازمانی مختلف به گونه متفاوتی تعریف و اجرا می‌شود ( ترز  ، 2000 ) .
برابری در سازمان شامل دو جنبه می‌باشد :
1- عدالت توزیعی ، یعنی منصفانه بودن مزایا و منافعی که سازمان برای اعضای خود تعیین می‌کند.
2- عدالت فرآیندی ، که توصیف کننده روش بکار رفته برای توزیع منافع و مزایای سازمان در بین کلیه اعضای آن می‌باشد. لیونتال  ( 1980 ) معتقد است
به طور کلی زمانی می‌توان نتیجه گرفت در یک سازمان عدالت فرایندی وجود دارد که: روشها به طور یکسان در بین کارکنان اعمال شوند و جانبداری در روشها به حداقل برسد و همچنین روشهای تدوین شده اخلاقی باشند و از دقت بالایی برخوردار باشند.
پژوهشهای انجام گرفته نشان می‌دهد که عدالت سازمانی به طور منفی بر تمایل به ترک شغل اثر می‌گذارد؛ به عبارت دیگر هر چه عدالت سازمانی کاهش پیدا کند، تمایل به ترک شغل و در نتیجه ترک شغل کارکنان افزایش پیدا می‌کند (دیلی و کرک  ، 1992 ، برگ  ، 1991، پرایس و مولر  ، 1986) .
نتیجه‌گیری
نتایج پژوهشهای صورت گرفته درباره تمایل به ترک شغل کارکنان برای حفظ و نگهداشت منابع انسانی در سازمانهای ایرانی اهمیت بسیاری دارد. پیام این گونه پژوهشها آن است که از رابطه‌ی بین مولفه‌های تعهد سازمانی، تناسب فرد-سازمان، خشنودی شغلی، و فشارهای روانی ناشی از محیط کار، می‌توان به نحو شایسته ای برای کاهش تمایل به ترک شغل کارکنان استفاده کرد؛ هر چند کنترل عوامل فردی کارکنان (سن، طبقه شغلی، سطح تحصیلات و جنسیت) در اختیار سازمان نیست.
در این بررسی به این نتیجه رسیدیم که تعهد سازمانی، نقش بسیاری را در تمایل به ترک شغل کارکنان ایفا می‌نماید؛ بنابراین، ضروری است که ماموریت، اهداف و ارزشهای سازمان تبیین شود و با ترسیم شرح شغل و چشم انداز شغلی به صورت مستند، زمینه‌های رشد و پیشرفت کارکنان توانمند، فراهم گردد. علاوه بر آن تمهیداتی ایجاد شود تا رویه‌ها و دستورالعملهای اداری، منصفانه تدوین و تصمیمات اخذ شده در مورد کارکنان با انتظارات آنان سازگار باشد. همچنین، سازمان باید تلاش نماید تا سرمایه گذاریهایی را برای کارکنان انجام دهد که کارکنان از دست دادن آنها را برای خود دشوار بیایند؛ افزایش مهارتهای کاری از جمله این موارد است. در این راستا، پیشنهاد می‌شود با استقرار سامانه مدیریت دانش، شرایطی فراهم گردد تا کارکنان از اندوخته‌های دانشی یکدیگر بهره مند شده تا بتوانند به پیشرفتهای حرفه ای نایل شوند. همچنین پیشنهاد می‌شود، جامعه پذیری کارکنان در بدو استخدام به شکل جدی تری پیگیری شود تا افراد از همان ابتدا با جنبه‌های مثبت و منفی شغل آتی شان آشنا شوند و در صورتیکه با انتظاراتشان همخوانی نداشته باشد، پیش از ورود به سازمان به صورت داوطلبانه انصراف دهند و همچنین به این وسیله افراد نیز به صورت متقابل چارچوبهای اخلاقی را برای خود پی‌ریزی خواهند نمود.
فشارهای روانی ناشی از محیط کار متشکل از ابهام نقش، تعارض نقش و تکراری بودن نقش نیز می‌تواند موجبات تمایل به ترک شغل را درکارکنان ایجاد نماید. بنابراین برای کاهش ابهام نقش توصیه می‌شود با انجام تجزیه و تحلیل مشاغل، شرح وظایف منطبق با وضعیت موجود، تدوین شده و در اختیار کارکنان قرار گیرد و همچنین با تشکیل کلاسهای آموزشی حین کار و روش استاد-شاگردی، کارکنان، نحوه درست انجام وظایف را بیاموزند. علاوه بر آن برای شفاف نمودن وظایف و مسئولیتهای شغلی، شرح وظایف کارکنان برای آنها تبیین شود و در همان راستا کارکنان پاسخگوی سازمان باشند. از طرف دیگر با ایجاد سامانه چرخش شغلی، فرصتهایی برای کارکنان ایجاد شود تا مشاغل جدیدتری را در اختیار بگیرند تا تکراری بودن وظایف شغلی در آنان ایجاد نشود. البته ایده‌آل آن است که با حذف وظایف ساده و تکراری، مشاغل موجود سازمان مورد غنی سازی شغلی قرار بگیرند.
تناسب ارزشهای فردی با ارزشهای سازمانی نیز نقش تعیین کننده ای در تمایل به ترک شغل کارکنان ایفا می نمایند. بنابراین پیشنهاد می شود برای گزینش کارکنان جدید از آزمونهای استاندارد بهره گرفته شود تا از ورود افرادی که ارزشهایشان تناسبی با ارزشهای سازمانی ندارد، جلوگیری بعمل آید. همچنین با حذف موانع و محدودیتها، فرآیندهای کاری به شکلی ایجاد شود که کارکنان فعلی سازمان برای انجام وظایف شغلی از آزادی عمل بیشتری برخوردار شوند و به این باور برسند که از جانب سازمان مورد حمایت هستند.
ناخشنودی شغلی نیز یکی از عوامل تاثیر گذار بر تمایل به ترک شغل کارکنان است. بر این اساس، یکی از ریشه ها و علل ناخشنودی این است که میزان مزایا و پاداشهای همه کارکنان در یک سطح ‌باشد، در صورتیکه آنها عملکردهای متفاوتی در یک طیف از ضعیف تا عالی دارند و این امر موجب مقایسه میزان مزایا و پاداشهای دریافت شده، و در نتیجه موجبات ناخشنودی در کارکنان شکل می‌گیرد. برای حل این مساله، سامانه ارزیابی عملکرد کارکنان در سازمان باید به صورت مستمر مورد اصلاح و بازنگری قرار گیرد تا با قرار دادن معیارهای عینی مبتنی بر وظایف شغلی، عدالت و انصاف بیشتری در ارزیابیها رعایت گردد. همچنین ارایه پاداش، باید بر اساس نتایج حاصل از ارزیابیها صورت پذیرد تا کارکنان دارای عملکرد بالا، پاداش بیشتری دریافت کنند.
سرانجام ذکر این نکته ضروری به نظر می‌رسد که سازمانهای خواهان کاهش تمایل به ترک شغل باید یک مطالعه آماری چند متغیره انجام دهند تا سهم هر یک از عوامل موثر را در سازمان خود مورد ارزیابی قرار دهند و در نتیجه درک بهتر و روشن تری از فرایند ترک خدمت کارکنان بدست آورند.
 

 انسان ها اسا‏ساً بایکدیگر متفاوت‏اند.خواسته های آنها یکسان نبوده و ارزش‏ها ،هنجارها ، و اعتقاداتشان نیز با یکدیگر تفاوت دارد . پس این وظیف? ماست که به افراد ‏‏‏‏‏‏‏‏‏‎‎‎‎‎‎‎‎‎پیرامون خود به این شکل بنگریم که هرکس مانند خود ما دارای نقایص و معایبی است و اگردیگران برای ما مهم هستند ، باید دررفع و تصحیح معایب آنها تاحدامکان ، تلاش کنیم. یک سازمان و یا یک شرکت مانند واحد اجتماعی خانواده ، از این قاعده خارج نیست ‏‏، چرا که آرامش ، امنیت ، همدلی و یکدستی ، اگر مهم‏‏‏‏‏‏‏‏‏ترین عامل موفقیت در هرسازمان و یا شرکتی نباشد ، حتماً یکی از مهم ترین آنها خواهد بود. لذا علاوه بر نقشی که همه کارکنان یک مجـموعه نسبت به هم دارند ، مدیر هر واحد و یا مجـموعه‏‏‏‏ای نیز با مسئولیتی والاتر و تأثیرپـذیرتر باید ‏‏‏‏‏این درک و تـوان را داشته باشدکه معایب و مشکلات مجمـوعه خود را شناخته و با تدبیر و درایت ، به حل معضـلات و موانـع اقدام کند . همیشه اولین و بهترین اقدام برای رسیدن به آرامش و ثبات ، حذف عوامل مشکل‏ساز نیست. چه بسا بتوان با اصلاح این افراد ،علاوه بر ایجاد الگویی مناسب برای سایرین ، درطول مسیر شغلی و مدیریتی خود تجربیات گرانبها و مفیدی آموخت . با این مقدمه باید دانست که هم? مدیران در حرفه و مسیر شغلی‏شان حتماً با کارکنان مشکل‏ساز ، برخورد خواهند کرد ، زیرا همیشه کارکنان مشکل‏ساز وجود دارند و همچنین این طبیعت شغل یک مدیر است که به عنوان مدیر با این افراد برخورد داشته باشد.

1. چرا کارمندان مشکل ساز این گونه هستند ؟
کارمندان مشکل‏ساز این راه را ساده‏ترین روش رفتاری می دانند ، چرا که احتمالاً درگذشته برای‏آنها کارساز بوده است . آنها ممکن است چیزی در خصـوص رفتارهای دیگر ندانند و یا اینکه این مدل رفتارها را آگاهـانه انتخاب کنند ، چرا که تصور می‏کنند این گونه رفتارها می‏تواند تأثیرگذار باشد .
زمانی شما در برخورد با کارکنان موفق خواهید بود که با این دید به موضوع نگاه کنید که شما می‏بایست تأثیرات این دست رفتارهای نامطلوب را کاهش دهید. به دلایل مختلف این موضوع مشابه طرز رفتار با کودکان است . برای مثال اگر هروقت که کودکی فریاد کشید و والدینش به او آبنبات دادند ، وقتی آبنبات می خواهد چه باید بکنند ؟ البته که او دوباره فریاد خواهد کشید . این تشابه دقیقاً برای این دسته ازکارکنان نیز مصداق دارد . زمانی که کسی با آنها در محیط کار مخالفتی می‏کند از عصـبانیت منفجر می‏شوند و پس ازاینکه اطرافیان دست از مخالفت برداشتند ، آنها خود را برنـد? بازی قلـمداد می‏کنند .

2. یک مدیر چگونه می تواند با این دسته از کارمندان رفتار کند ؟
1-2 - ارزیابی
ابتدا باید بدانیم چه زمانی برخورد با این افراد ، واکنش بهتری در برخواهد داشت . اغلب اوقات ضروری است که شما خیلی سریع اقدام لازم صورت دهید تا احتمال وقوع‏یک وضعیت خطرناک دیگر را خنثی کنید . به هرحال بهتر است قبل از هر اقدامی‏ راجع به آن خوب فکر کنید . واضح است " وقتی کارمندی با تفنگ وارد محل کار می‏شود " باید عکس العمل سریع‏‏تری ، نسبت به زمانی‏که یکی از آنها به دلیل اینکه همکارش اعتبار او را زیرسـؤال می برد و به شما شکایت می کند ، نشان داد! در چنین مواردی حتماً باید قبل از هرگونه اقدامی ، وقت مناسبی را برای ارزیابی وضعیت به‏وجود آمده‏ در نظربگیرید ، چرا که شما قصد ندارید مشکل را حادتر کنید !
بایدپذیرفت که اغـلب کارمـندان در زمـان‏های مخـتلف ، ممکـن است به دلیل اسـترس‏های شغـلی و یا غیر شغـلی( خانوادگی و غیره ) مشکل ساز باشند . این را هم بدانید که همیشه نیروهای کم بازده ، حتماً نیروهای مشکل‏ساز نیستند ، پس لازم است برای هر مورد و مسئله مشخصی ، وقتی برای ارزیابی در نظر گرفته شود .

2-2- تکلیف و وظیفه خود را انجام دهید
همیشه براساس واقعیت‏ها عمل کنید . پای? رفتار خود را براساس شایعه و غیبت بنا نکنید . فردی که شایعه پراکنی ‏می‏کند خودش نیز به نوب? خود ، کارمندی مشکل ساز است . اگرشما با چشم خودتان رفتار ناشایستی را ندیده‏اید ، آن را بیشتررسیدگی کنید . از افرادی که ماجرا را می دانند گزارش و توضیح بخواهید و هرچه را که قبل از اقدام ، لازم است جمع آوری کنید .
براساس وقایعی که احساس می‏کنید می‏توانند تصمیم گیری شما را به تعویق بیندازند ، عمل نکنید . بنابراین از این موضوع اطمینان حاصل کنید تا شما خودتان بخشی از این مشکل نشوید ، چرا که درچنین وضعیتی که خود شما نیز به نوعی مسئول هستید ، آرام و بی طرف ماندن بسیار بسیار سخت و مشکل است .

3-2 - تصمیم خود را گسترش دهید
شمایک مدیر هستید و ارزش یک تصمیم درست را به خوبی می دانید . موقعیت شما هم چیزی را عوض نمی‏کند . شما در مواجهه با مشکلات باید تصمیم بگیرید . شاید لازم است جایی آرام و خصوصی ، که هیچ گونه مزاحمتی در آن وجود نداشته باشد را برای تصمیم گیری خود انتخاب کنید .
شما نیازمند تصمیم‏گیری هستید ، خواه با کمک و مشاور? یک کارشناس نیروی انسانی و خواه به وسیل? ایراد یک سخنرانی طی یک جلسه. به یادداشته باشید که برای مقابله با یک مشکل ابتدا طرح یک راه حل را بریزید ، سپس آن را به اجرا درآورید ، یعنی زمانی که آماده شدید ، اقدام کنید . لزومی به واکنش آنی و تحریک‏آمیز نیست ، باید اقدام خود را با سرعت مناسب ، صورت دهید . به خاطرداشته باشید هرچه رفتار نامناسب بیشتر ادامه یابد ، تغییر یا توقف آن نیز مشکل‏تر خواهد بود .

4-2 - با مشکلات دست و پنجه نرم کنید و با آنها روبرو شوید
از مشکلات طفره نروید . ممکن است این مسئله خیلی خوشایند شما نباشد ، اما به هرحال این بخش مهمی از شغل شماست . این گونه مشکلات به خودی خود حل نخواهند شد ، چه بسا بدتر و حادتر هم بشوند . شما تصمیم گرفته‏اید پس عمل کنید .

5-2- با رفتارها برخورد کنید نه با آدم‏ها
هدف نهایی شما ترویج و توسع? یک تفکر و پیدا کردن راه حل است نه پیروزی در یک بازی ! پس روی رفتارهای نامطلوب متمرکز شوید نه اینکه به آدم ها حمله ور شوید . به جای جملاتی که " شما" دارد مثل : شما همیشه دیر در محل کار حاضر می‏شوید ، از جملاتی که " من " دارد استفاده کنید ، مثلاً بگویید : من به افرادی در این شرکت نیاز دارم که سروقت در محل کار حاضر شوند تا بتوانیم به اهدافمان برسیم . رفتارهای تند و نامطـلوبی را که بدون قصد و نیت منفی از سوی برخی کارکنان می‏بینید ، به خودتان نگیرید ، چرا که این واکنش‏ها ممکن است براثر ترس ، سردرگمی ، فقدان انگیزه ، مشکلات شخصی و امثال آنها باشد .به افرادشانس مجددی برای حل مشکلاتشان بدهید . بدانید که اگر آنها در این مقوله احساس مسئولیت کنند، احتمالاً راه حل‏های بهتری را دردرون خود می یابند .

6- 2- سعی کنید دلایل پشت پرده هر مشکل را کشف کنید
زمانی که در حال گوش‏کردن به حرف‏های این دسته از کارکنان هستید ، کاملاً به آنها گوش دهید . آرام و مثبت باشید، بی‏طرفانه به موضوع نگاه کنید و قضاوتی نکنید . سؤالاتتان را به صورت کلی بپرسید که فرد نتواند آنها را دریک یا دو کلمه پاسخ دهد . به هیچ وجه صحبت‏های او را قطع نکنید .


هنگامی که درمقـام پاسخ برمی‏آیید ، کامـلاً راحت و آرام باشید و با بازگو کردن خلاصـه‏ای از حرف‏های فرد مانند : من می فـهم شما چه می گویید ، به او بفهمانید شما کاملاً به صحبت‏های او گوش می‏دهید .
اگر شما منبع و منشأ رفتارهای نامطلوب این گونه کارکنان را دریابید ، قطعاً بهتر می توانید دررابطه با آنها ، به راه حل مناسبی دست یابید.
درپاره‏ای از اوقات نتیجه گیری از این مواجهه‏ها بسیار ملایم و یا با سرعت کمتری اتفاق می افتد و در مقابل ممکن است برای حل یک موضوع نیاز به جلسات متعددی وجود داشته باشد .

7-2 - در صورت لزوم موارد مورد نیاز را تکرار کنید
مشکـلات کوچکی مانند دیرآمـدن ، ممکن است با یک گفـت وگوی کوتاه و مفـید در اتاق شما حل شود ، اما پیداکردن راه حل برای برخی ازکارکنان سرکش و بی‏‏منطق ، که حتی از دوران کودکی و مدرسه این قبیل رفـتارها را به نوعی از خود بروز داده‏اند ، بسیار سخت و نیازمند برگزاری جلسات بیشتری است ، پس صبور باشید و در بدست آوردن نتیجه‏ عجله نکنید . هدف‏گذاری برای دستیابی به یک موفقیت به صورت پیوسته و آرام ، بسیار بهتر از تلاش برای کسب نتیجه و بازخوردهای فوری و عجولانه است.

8-2 - میزان توانایی خود را در حل مشکلات بشناسید
بعضی اوقات رفـع مشکلات به وجـود آمده به دلیل برخی رفتارهای مبـهم و نامشهود که به وسیله کارکنان سر می زند ، در حدود صلاحیت و توانایی شما نیست ، زیرا ممکن است آنها مشکلات روانی داشته باشند که حتی برای حل مسئله ، نیاز به یک روانشناس حرفه‏ای باشد . دقت کنید که چه زمانی می‏توانید خودتان شخـصاً وارد عمـل شوید و چه موقع باید این گونه افراد را برای کمک های تخصصی‏تر به دیگران واگذار کنید .

9-2 - حد پایان خود رابدانید
درهرحال رسیدن به هدف ، همواره در گروی برقراری یک ارتباط و تعامل متقابل است که باعث می‏شود رفتارهای نامطلوب یک کارمند اصلاح شده و برای شما ، موفقیت حاصل شود ، ولی گاهی هم این موضوع غیر ممکن است . وقتی شما به بن بست می رسید و در وضعیتی دشوار و بغرنج قرار می‏گیرید و از طرفی آن کارمند هم در جهت اصلاح رفتارهای خود تلاشی‏ نمی‏کند ، اینجاست که شما نیاز پیدا می‏کنیدکه موضوع را طبق مقررات و ضوابط موجود در شرکت‏ حل کنید.

10-2 - دستیابی به راه حل مناسب
نتیج? آرمانی در برخورد با کارکنان مشکل‏ساز ، رسیدن به یک راه حل توافقی است و حتماً می‏دانید این گونه رفتارهای ناهنجار همچنان ادامه پیدا خواهد کرد‏ مگر اینکه شما در این رابطه به یک تعامل دست پیداکنید . کارکنان لازم دارند بدانند چه رفتارهایی مطلوب و چه رفتارهایی نامطلوب هستند. بیان آنها به صورت شفاف از سوی یک مدیر، همیشه کاری متعالی و ایده آل بوده است . پس باید مطمئن شوید که کارکنان این الزامات ، خواسته‏ها و نتایج مثبت را ازطریق شما دریافت کرده اند .
بنابراین می شود این طور نتیجه گرفت که حذف کارکنان مشکل‏ساز همیشه اولین و بهترین تصمیم نیست . راه های مختلفی وجود دارد که به کمک آنها می‏توان مشکلات را حل کرد ولی اگر نهایتاً چیزی عوض نشد ، آن وقت ... .

سیستم ERP عبارت است از مجموعه منسجمی از برنامه هایی که برای پشتیبانی از فعالیتهای اصلی سازمان نظیر تولید، مالی و حسابداری، فروش و بازاریابی و منابع انسانی به کار گرفته می شود. سیستم ERP قسمتهای مختلف سازمان را در توزیع و تسهیم اطلاعات و دانش، کاهش هزینه ها و بهبود مدیریت فرایندهای کسب و کار یاری می دهد.
تجربه نشان داده است که مهمترین عامل ناکامی در پیاده سازی و اجرای این پروژه ، کارکنان استفاده کننده از نرم افزارها در بخشهای مختلف شرکت هستند . اگر آنها نپذیرند که ERP روند اجرای کارها و فعالیتهای آنها را نسبت به سیستم‌های قبلی بهبود می‌بخشد ، در برابر اجرای آن مقاومت نشان می‌دهند و آن را با شکست مواجه می‌کنند . بنابراین اجرای مدیریت تغییر که از مباحث عمده در مدیریت به شمار می‌رود، قادر است روند این ناکامی و شکست را متوقف سازد به همین دلیل در این مقاله به معرفی راهبردهای مدیریت تحول برای اجرای موفقیت آمیز ERP با نگرش رفتاری پرداخته خواهد شد.
باوجود مزایایی که سیستم ERP دارد، بسیاری از سیستم های ERP که در شرکتهای مختلف به کار گرفته شده اند، شکست خورده و یا به دلیل مقاومت کارکنان بسیاری از سیستم های ERP با مشکلات اجرایی روبرو شده اند. المشادی و زایری ادعا کردند که اجرای اثربخش ERP مستلزم ایجاد قابلیتهایی است که از آن میان به کارگیری راهبردهای مدیریت تحول برای بهبود پیاده سازی ERP در سازمان از اهمیت زیادی برخوردار است.
اگر چه در بعضی از مطالعات تلاش شده است تا این مسئله با شناسایی آن دسته از راهبردهای مدیریت تحول، که موفقیت اجرای ERP را تسهیل می کنند، نشان داده شود، اما هنوز بسیاری از سیستم‌های ERP با مقاومت و سرانجام شکست روبرو می‌شوند.

راهبردهای اجرای ERP
نگاهی گذرا به ادبیات ERP نشان می‌دهد که راهبردهای متفاوتی برای اجرای موفقیت آمیز ERP به کار گرفته شده است. که این راهبردها را می توان در سه گروه زیر طبقه بندی کرد:
1. راهبردهای سازمانی:
راهبردهای سازمانی که برای بهبود اجرای موفق ERP به کار گرفته می شوند، عبارتند از: استقرار و بهبود راهبرد تغییر، تکنیک‌های مدیریت تحول، مدیریـت پروژه، ساختار و منابع، ایدئولوژی و سبک مدیریت.
2. راهبرد های فنی:
راهبرد های فنی که برای موفقیت ERP در نظر گرفته می شوند عبارتنداز: جنبه‌های فنی نصب ERP، پیچیدگی ERP و زمان و هزینه اجرای ERP.
3. راهبردهای انسانی:
نمونه های مربوط به راهبردهای انسانی عباتنداز: نگرش و دیدگاههای مدیران و کارکنان، مشارکت آموزش.

راهبردهای مدیریت تحول برای اجرای ERP
انتخاب راهبرد های مناسب تحول اساسی ترین عامل پیروزی یا شکست برنامه های تحول به شمار می آیند. منظور از راهبردهای تحول آن دسته از فنون و الگوهایی است که عملا تغییر و تحول مورد نظر را در زمینه‌ها و گستره تعیین شده به وجود می آورند. به تعبیر ساده تر اینها راهکارها و روشهایی هستند که به وسیله آنها تغییر و تحول مورد نظر پیاده می شود. همانگونه که در پیش اشاره شد راهبردهای تحول را می توان بر پایه گستره و کاربرد آنها در دو سطح خرد و کلان مورد نظر قرار داد. راهبردهای کلان بر تمامی سیستم سازمانی ناظرند و سمت گیری راهبردی (درازمدت، گسترده، بنیادی) دارند. هدف‌گیــری این راهبــرد‌ها بیشتر دگرگون سازی بافت فرهنگی مجموع سازمان، زیر و رو ساختن ساختار، فرایندها و مجموعه ارتباط‌های رسمی و غیر‌رسمی و همینطور جایگزین کردن فلسفه و شیوه ای نوین در اداره امور سازمان است. راهبردهای خرد بیشتر متوجه زیر سیستم ویژه ای در سازمان است و کاربرد آنها بیشتر در سمت تغییر رفتار فردی و گروهی است. در سطح خرد استراتژی‌های تحول عموما در رابطه با چهار زیر سیستم سازمانی یعنی ساختار، فناوری، وظیفه و رفتار به کار گرفته می‌شوند. باید بدانیم که چنین زیر سیستم‌هایی معمولا آماج راهبرد های کلان نیز قرار می گیرند. تفاوت کار در این است که در سطح کلان معمولا از راهبردهای چند منظوره بهره گرفته می‌شود که همزمان زیر سیستم های چندگانه را در بر می گیرند. سطح خرد به برنامه های تغییر مشخصی که زمینه های ویژه را مورد نظر دارد اکتفا می کند. با توجه به موارد فوق می توان نتیجه گرفت راهبرد‌های تحول برای اجرای موفقیت آمیز ERP جزء راهبردهای خرد هستند، زیرا ERP فناوری است که ساختار سازمانی، وظایف و کارکنان را تحت تاثیر قرار می دهد.
راهبردهای مناسب بهبود(توسعه منابع انسانی) به همراه راهبرد های اجرای ERP، به طور مشترک منجر به تحول سازمانی می‌شوند. از این‌رو، برای سازمانی که می‌خواهد از مشکلاتی که در حین تغییر ممکن است روبرو شود اجتناب کند، پاسخگویی به مشتریان داخلی(کارکنان) از اهمیت زیادی برخوردار است. برای کمک به مدیریت ارشد سازمان به هنگام رویارویی با مشکل سازمانی پیچیده ای به نام مقاومت کارکنان در برابر اجرای ERP، پیشنهاد می شود با تو جه به شکل شماره 1 از چارچوب مفهومی منسجم و فرایندگرایی که شامل سه مرحله: فرمولی کردن دانش، اجرای راهبرد و ارزیابی موفقیت است، استفاده شود. در ادامه به توضیح سه مرحله فوق پرداخته می شود.

-1 مرحله فرمولی کردن دانش:
اولین گام در مدیریت تحول مبتنی بر IT، شناسایی، ارزیابی و تجزیه و تحلیل نگرشهای فردفرد کاربران و گروههای با نفوذ در مورد تغییر است. این تجزیه و تحلیل بایستی پاسخ سوالات زیر را مشخص کند:
-1 چه گروهها و افرادی در مقابل تغییر (اجرای ERP) مقاومت می کنند؟
-2 آنها چه خواسته و نیازی دارند؟
-3 آنها دارای چه عقاید و ارزشهایی هستند؟
-4 علائق آنها چیست؟
پاسخ به سوالات فوق نقطه شروع خوبی در تعیین علل و منابع مقاومت کارکنان در برابر اجرای سیستم ERP محسوب می شود.
طبق تحقیقات هالتمن عقاید و ارزشهای کارکنان، شاخص تعیین کننده‌ای برای ارزیابی دلایل مقاومت در مقابل تغییرات است. برای مثال، بعضی از کاربران ممکن است با وجود اینکه دقیقا نمی دانند با به کارگیری سیستم ERP چه تغییراتی در شغل و فعالیت آنها به وجود خواهد آمد، مسائلی را درباره ناآشنائی با کامپیوتر، پیش بکشند و یا ادعا کنند که آنها طی سالهای متمادی کار خود را بدون استفاده از سیستم ERP در حد اعلا انجام داده اند. حتی گروه دیگری از کاربران ممکن است بر روی ارزشهایی همانند اهمیت وجود قدرت و ساختار های سلسله مراتبی که ممکن است با آمدن سیستم جدیدی به نام ERP به خطر افتند و نادیده گرفته شوند، تاکید کنند.
 
2- مرحله اجرای راهبرد:
مدیران می توانند از اطلاعات جمع‌آوری شده در مورد کاربرهای بالقوه در مرحله قبل برای ایجاد راهبرد هایی که به بهترین نحو می توانند در زمینه غلبه بر مقاومت کاربران در برابر سیستم ERP به کار گرفته شوند استفاده و تا آنجایی که ممکن است کارکنان را برای انطباق با آن متقاعد کنند. فرایند انطباق سه سطحی (Three-Level adaption process ) [فکرکن- احساس کن- عمل کن] چارچوب خوبی برای تشریح این مرحله ارائه می کند.
در تلاش برای تغییر نگرشهای کاربران بالقوه نسبت بهERP، مدیریت ابتدا باید تلاش کندتا شناخت و نگرش کاربران در مورد ERP را تحت تأثیر قرار دهد.
راهبرد اصلی برای رسیدن به این هدف، ارتباطات است. یکی از راهبردهای موثر ارتباطی،آگاه کردن کاربران بالقوه از مزایای ERP است. همانطور که می دانیم بازاریابان موقع برقراری ارتباط با مشتریان معمولاً در خصوص مزایای محصول صحبت می کنند و به سایر ویژگیهای آن کمتر می پردازند تا مشتری را مجاب به خرید آن محصول کنند. مدیریت ارشد نیز به شیوه فوق می‌تواند از طریق اطلاع رسانی در خصوص مزایای ERP برای کارکنان آگاهی موثری به کارکنان بدهد، با این وجود مدیریت بایستی در خصوص انتظارات کارکنانی که واقع نگر نیستند، هوشیار باشد، زیرا ممکن است با مقاومت شدید از سوی آنها روبرو شود.
راهبرد ارتباطی دیگر عبارت است از توضیح کلی در خصوص اینکه سیستمERP اجرا شده چگونه کار خواهد کرد. انتظار می رود کاربران ERPاگر با چگونگی کار کردن آن آشنا نباشند، در استقبال از آن بی‌میلی(مقاومت ) نشان دهند.
از آنجایی که آموزش گروههای کاربر مختلف در مورد چگونگی کارکرد سیستمERP برای ایجاد آگاهی کاربران از اهمیت زیادی برخوردار است. مدیریت باید چگونگی کارکرد ERP را به کاربران بالقوه توضیح دهد. به عنوان مثال مدیریت باید داده ها و ستاده های عمومی سیستم را مشخص کند، واحدهایی را که داده ارائه خواهند کرد را تعیین و میزان دانش کامپیوتری لازم برای اجرای (عملیات) سیستم را مشخص کند. در همه موارد آنچه که بیشترین اهمیت را دارد، این نکته است کــه کارکنانی که مسئولیت اجرای این راهبـــردهای ارتباطی را بر عهده دارند بایستی دارای مهارتهای کافی باشند (Aadurani ,1999) تا آگاه کردن کارکنان مسیر درستی را بپیماید.
دومین قدم در فاز اجرای راهبرد، نفوذ کردن به جزء عاطفی نگرشهای کارکنان است. اولین راهبرد که در این زمینه به وسیله مدیریت می تواند مورد استفاده قرار گیرد، کاهش هزینه است. اگر مدیریت می‌خواهد که کاربران با سیستم جدید انطباق حاصل کنند، پس در آن صورت هزینه انطباق کاربران باید در حداقل نگه داشته باشد. علاوه بر این، اگر عاملان تحول، کاربران را متقاعد کنند که ستاده نهایی آنها از فرایند انطباق مثبت خواهد بود، در این صورت آنها با انگیزه قوی تری سیستم جدید را قبول و با آن انطباق پیدا خواهند کرد. راهبرد حداقل کردن هزینه، باید به شیوه ای توسعه داده شود که هم بر فردفردکارکنان و هم بر گروههای با نفوذ تأثیر کند. در سطح فردی، سیستم ERPبایستی هزینه پیش بینی شده برای هریک از کارکنان را به منظور ایجاد یک نگرش انطباقی مثبت حداقل کند. برای مثال اگر کارکنان فکر کنند که سیستم ERP فرصتی برای ارتقای شغلی آنهاست، در آن صورت آن را با تمایل بیشتری می پذیرند و هزینه های اضافی به حداقل می رسد. به همین دلیل افراد به احتمال زیاد علاقه خود به سیستم ERP را تقویت خواهند کرد. همچنین گروههای با نفوذ در سازمان نیز به جنبه هزینه ای اجرای ERP توجه می‌نمایند. مثلاً، مارکوس مطالعه موردی را ارائه کرد که در آن سیستم جدیدی اجرا شده بود که یکی از پیامدهای آن تغییر توازن قدرت در سازمان بود و به همین دلیل این سیستم با مخالفتهای گسترده از سوی افراد و گروههای با نفوذ مواجه شد که در نهایت این مخالفتها منجر به شکست سیستم جدید شد.
راهبرد دیگری که می تواند کمک موثری به انطباق نگرش کاربران با سیستم جدید کند، تمایز است. ادراک کارکنان از تمایزسیستم ERPدر قیاس با سایر سیستم‌ها به دلیل کیفیت و کارایی بالای آن مطمئناً تأثیر مثبتی بر نگرش آنها به این سیستم خواهد داشت. بنابراین اگر سیستم‌های ERP دارای کنش کاربری (USER INTERFACE) ضعیفی باشند که کیفیت این سیستم را در نظر کارکنان پایین بیاورد، در آن صورت باید تدبیری اندیشیده شود تا این امر باعث بروز مشکل نشود. به طور کلی کاربران سیستم به طور علمی و دقیق ویژگیهای کیفی سیستم را اندازه گیری نمی کنند، بلکه هر کاربری ادراک مناسب خود را درباره سیستم، مبتنی برتجربه واقعی خود (یا تجربه ای که به طور اجتماعی به وجود آمده است) ایجاد می‌کند.
 
بخش آخر در فاز اجرای راهبرد مرحله ایجاد انگیزه است. اخذ تأیید و حمایت مدیران ارشد اولین راهبرد است که در این مرحله می تواند مورد استفاده قرار گیرد. به کارگیری این راهبرد حمایت رهبران از گروههای با نفوذ را درپی خواهد داشت. برای موفقیت در بسیج نگرش مدیران ارشد، مدیریت بایستی بر تلاشهایش به منظور حداقل کردن هزینه های سازگاری گروههای صاحب نفوذ سرمایه گذاری کند. همچنین متقاعد کردن رهبران گروهها، برای درک اینکه آنها بازیگران کلیدی تغییر هستند و با تعهدشان به تغییر، همکارانشان را نیز متقاعد خواهند کرد که بکارگیری سیستم ERP به نفعشان است، اهمیت بسیاری دارد.
راهبرد دیگر، زمانبندی دقیق برای معرفی سیستم جدیداست. از نظر ویلیامز (1982) اگر فرایند بازاریابی برای ارائه کالا در زمان نا مناسب و بدون مطالعه بازار انجام شود، به موفقیت در فروش منجر نخواهد شد. از طرفی «نگرش» یکی از مهمترین عواملی است که بایستی به هنگام زمانبندی مقدماتی برای ارائه یک محصول مورد توجه قرار گیرد. حال شاید این سوال مطرح شود که مثال فوق برای اجرای موفقیت آمیز ERP چه کمکی به ما می کند؟ مثال فوق به مدیران اجرایی ERP این قانون آشکار را یادآوری می کند که تا زمانی که کاربران بالقوه نگرش مثبتی به ERP پیدا نکرده اند، نباید به معرفی سیستم اقدام کرد. برای مثال زمانی که بخش مهمی از کارکنان سازمان احساس کنند که با اجرای سیستم ERP موقعیتشان تهدید خواهد شد و یا باوجود اینکه هیچ اعتماد و تمایلی برای قبول سیستم جدید ندارند اما برای قبول آن از سوی سازمان تحت فشار قرار گرفته اند، معرفی سیستم به منظور اجرا، صحیح به نظر نمی رسد، زیرا حل چنین مشکلاتی قبل از معرفی سیستم به اجرای موفقیت آمیز کمک خواهد کرد. آخرین و مهمترین نکته‌ای که در اینجا باید مورد تاکید قرار گیرد، این است که تعهد مدیریت عالی برای موفقیت کل فرایند اجرای ERPبسیار حیاتی است.
تغییر مستلزم یک نگرش راهبردی است که موفقیت بلند مدت آن را تضمین کند. در تحقیقی که به تازگی توسط زریری و سیکلایر (1995) انجام شده است، رهبری به عنوان اولین تسهیل کننده در فعالیتهای کلان تغییر(انتقال) رتبه بندی شده است . اجـرای ERP زمانـی امـکان پذیر و عملـی است که مدیریت ارشد کاملاً متعهد به پیشقدم شدن باشد.حمایت و تعهد مدیریت، راهبرد مطلوبی است که شرایط لازم برای معرفی موفقیت آمیز تغییری که با به کارگیری ERP در سازمان به وجود آمده است را فراهم می کند.

-3 مرحله ارزیابی موقعیت
فرایند نظارت و ارزیابی راهبرد های مدیریت تغییر به منظور اجرای ERP آخرین جزء (عنصر) چارچوب پیشنهاد شده است. به عقیده نگارنده داشتن سیستم اندازه‌گیری عملکرد برای اطمینان از اینکه ستاده های کسب و کار مورد نظر به دست آمده‌اند، به اندازه داشتن یک سیستم نظارت بر پیشرفت فعالیتهای مدیریت تحول ERP مهم است. بنابراین ضروری است که مدیریت عالی از تحت کنترل بودن مقاومت و نگرانی کارکنان نسبت به ERP اطمینان حاصل کند.
مرحله ارزیابی ، اطلاعات بازخورد را برای مدیریت عالی به صورتی پویا فراهم می آورد و همچنین به منظور مفید و قابل استفاده بودن، بازخورد بایستی بموقع، دقیق و سیستماتیک باشد.
برمبنای نتیجه مرحله ارزیابی موقعیت، مدیریت عالی فعالیت مناسب را انجام می دهد. با توجه به نتایجی که در این مرحله (مرحله ارزیابی) به دست خواهد آمد، مدیریت عالی فعالیتهای خود را مورد بازنگری قرار می‌دهد و سعی در بهبود دادن آنها خواهد کرد. البته بازخورد حاصله ممکن است مثبت یا منفی باشد.
مدیریت ممکن است به این نتیجه برسد که هنوز کارکنان مقاومت زیادی درمقابل تغییرات عملیاتی نشئت گرفته از اجرای ERP دارند. در چنین مواردی، مدیریت عالی بایستی تمام تلاش خود را به کار گیرد تا بفهمد که چه اشتباهی رخ داده است (چه اشتباهی منجر به زیاد بودن مقاومت شده است). برای مثال ، مدیریت عالی ممکن است به شناسایی دوباره نیازهای کاربران واجرای راهبرد های مدیریت تغییر مناسب برای دست یافتن به تناسب قابل قبول بین این دو اقدام کند.

نتیجه گیری
در این مقاله پیشنهاد شد که برای غلبه بر مقاومت کارکنان در برابر تغییر، مدیریت عالی بایستی اقدامات زیر را انجام دهد:
-1 مطالعه نیازهای کاربران و دلایل مقاومت بالقوه آن در برابر تغییر؛
-2 رویارویی با موقعیتها از طریق راهبرد‌ها و تکنیک های مناسب به منظور معرفی موفقیت آمیز ERP ؛
-3 ارزیابی وضعیت فعالیتهای مدیریت تغییر.
همانطور که قبلا گفته شد، اجرای موفق ERP مستلزم مطابقت راهبردهای مناسب برای غلبه اثربخش بر منابع مقاومت (عادتها، خطرات و ریسک‌های ادراک شده) است. نگرش پیشنهاد شده نشان داد که چگونه این هدف ممکن است حاصل شود.
برای تحقیقات آینده الگویی برای بررسی رسمی پیشنهاد می شود.( شکل 2) این مدل براساس ادبیات مربوط به اجرای ERP است. ایده های مطرح شده در این مقاله در شکل فوق خلاصه شده اند که چارچوبی را برای ایجاد بدنه ترکیبی از دانش در حوزه اجرای ERP ، فراهم می‌آورد.

امروزه بهبود کیفیت در بخش خدمات از اهمیت ویژه ای نسبت به سایر بخشهای اقتصادی برخوردار است و از آنجا که موسسات دولتی بیشتر به ارائه خدمات می‌پردازند، این اهمیت در بخش عمومی دو چندان می شود.
از آنجا که در سالیان اخیر توجه دولتها به ارائه خدمات با کیفیت به مردم بیش از گذشته نمایان شده است، دولتها مایلند به منظور جلب اعتماد مردم و افزایش سرمایه اجتماعی، خدماتی ارائه کنند که رضایت مردم و شهروندان و سطح مشارکت آنان را در فعالیتهای اجتماعی افزایش دهند. در نتیجه در مدیریت دولتی نوین، دولتها با این پرسش مواجهند که چگونه می توانند خدماتی سریعتر، بهتر و کم هزینه تر و با کیفیت بالاتر ارائه دهند(الوانی و ریاحی، 1382، 43). از سوی دیگر با توجه به افزایش آگاهی و نیاز پدید آمده، مراجعان به سازمانهای دولتی نیز مایلند این سازمانها توانایی اجرای خدمات وعده داده شده را به نحو درست و قابل اتکا داشته باشند. علاقه‌مندی به فراهم ساختن خدمات مناسب و در کل کمک سازمان به مراجعان جهت دریافت بهترین خدمت از نظر مراجعان مهم است. شاید به همین دلیل است که دولتها توسعه و بهبود کیفیت خدمات را به عنوان یک حرکت اصلاحی در نظر می گیرند و به عنوان اولویت تلقی می کنند.

اصلاح نظام اداری، مقدمه افزایش کیفیت خدمات
تغییرات وسیعی که در دهه های اخیر در نقش دولتها به وقوع پیوسته است، دولتها را عملاً با رویکردهای جدیدی رو به رو ساخته که نتیجه قطعی آن تغییر موقعیت نسبی دولتها بوده است.
از این رو کشورهای مختلف، اصلاح نظام اداری یا نظام مدیریت را به عنوان پیش نیاز اصلی توسعه و یک هدف اساسی پیگیری می کنند و سازمانهای بین المللی و منطقه ای نیز در این رابطه تلاشهای وسیعی را به عمل می‌آورند. (سازمان امور اداری و استخدامی، 1379).
واقعیت و هدف اصلی تلاشهای اصلاحی در خدمات عمومی، ارائه خدمات مشتری گراست. کوشش اصلی در جهت تدارک خدمات با کیفیت است که نیازهای مشتریان را بر یک مبنای مداوم برآورده سازد. برای اطمینان از کارایی و اثربخشی ارائه خدمات مشتری گرا، در کشورهای گوناگون بر اجرای برنامه های ویژه ای تأکید می شود؛ ازجمله می توان به تدوین منشور خدمات در بخش دولتی، اجرای مدیریت کیفیت جامع، مشتری مداری و دولت الکترونیک اشاره کرد. اما منشورهای شهروندی چگونه می تواند به عنوان ساز و کار بهبود کیفیت خدمات در بخش دولتی مورد توجه قرار گیرد؟

منشور شهروندی راهی برای ارائه خدمات بهتر به شهروندان
امروزه موج جدید توجه به شهروندی در کشورهای مختلف در حال وقوع است. برای مثال مدلهای مشارکت شهروندی در خط مشی های درون شهری مورد حمایت دولتها قرار گرفته است. برخی از خدمات دولتی با کنترل شهروندان در حال انجام است.
به هر حال دولتها راههای مختلفی را برای بهبود رابطه با شهروندان دارند. یکی از این راهها که در کشورهای اروپایی نیز تجربه شده است، منشور شهروندی است. منشور شهروندی سندی است که به وسیله سازمانهای خدمات دهنده با هدف پاسخگویی و اثربخشی طراحی و تنظیم می شود و این کار صرفاً به یک تشکیلات دولتی یا وزارت خانه محدود نمی شود، بلکه تمام سازمانهای دولتی که به نوعی خدمات به مردم ارائه می دهند می توانند منشور شهروندی تهیه کنند و در اختیار شهروندان قرار دهند(جهانگیری1382،38). درواقع با شروع انقلاب در کیفیت خدمات دولتی، منشورهای شهروندی به عنوان برنامه بهبود کیفیت درخدمات بخش دولتی مطرح شد. ایده اصلی ایجاد استانداردهای کیفی و اندازه گیری عملکرد آنها و افزایش استانداردها به دلیل خواست و اصرار استفاده کنندگان بوده است. منشورهای شهروندی متضمن اصولی است که رعایت آنها الزامی است: (Schiavo; 2000)
- برای کیفیت و کمیت خدمات استانداردهایی وجود دارد. این استانداردها باید به اطلاع دریافت کنندگان خدمات عمومی برسد.
- همزمان با اعلام استانداردهای کیفی و کمی خدمات، نتایج عملکرد سازمانی باید منتشر شود به اطلاع عموم برسد.
- اطلاعات صحیح از چگونگی ارائه خدمات، هزینه آنها و افرادی که باید خدمات را ارائه کنند، منتشر شود.
- احترام به ارباب رجوع و همراهی کارکنان با آنان اصلی خدشه ناپذیر است و همه مردم به این امر واقفند.
- کارکنان دولت موظفند نام و مشخصات اداری خود را روی سینه نصب کنند تا ارباب رجوع براحتی آنان را بشناسند.
- در صورتی که به هر دلیل رفتار اداری با استاندارد تعیین شده مطابقت نداشته باشد، کارمند موظف به عذرخواهی است.
- روشهایی برای شکایت از رفتار بد اداری پیش بینی شده است و خسارات وارده به دریافت کنندگان خدمات باید به گونه ای مناسب جبران شود.
اما ابتکار منشور شهروندی توسط نخست وزیر انگلستان (جان میجر) در سال 1991 آغاز شد و در برخی از کشورهای اروپایی مورد توجه قرار گرفت.
منشور شهروندی به عنوان یک برنامه 10 ساله با هدف بهبود کیفیت خدمات در بخش دولتی مورد استفاده قرار گرفت. ایده اصلی در این منشور، تدوین استانداردهای کیفیت، اندازه گیری عملکرد در مقابل آنها و بالابردن استانداردها از طریق اعمال فشار خدمت گیرندگان بر ارائه دهندگان خدمت بود که نتیجه شفافیت، آگاهی از استانداردها و سطح واقعی کیفیت است.
چارچوب منشور شهروندی پیشنهاد می کرد که چنانچه ارائه دهندگان خدمت دچار اشتباهی شوند باید آن را اصلاح کنند؛ مثلاً از طریق رویه های اثربخش شکایات یا مواردی که قابل جبران است. (Schiavo, Luca Lo; 2000 )
در منشور شهروندی اولیه شش اصل در خدمات دولتی مطرح شده است (Pollitt Christopher;1994,p9 ):
-1 تعیین، نظارت و اعلان استانداردهای صریح؛
-2 اطلاعات و شفافیت برای خدمت گیرندگان از خدمات؛
-3 ایجاد فرصت برای رایزنی با خدمت گیرندگان؛
-4 ادب و نزاکت و سودمندی؛
-5 آسان سازی رویه های شکایت؛
-6 ارزش قائل شدن برای پول.
طبق نظر لوفلر جهت گیری اصلی منشورهای شهروندی افزایش کیفیت خدمات براساس انتظارات خدمت گیرندگان است و هدف نهایی آن بهبود اعتماد مردم به دولت است. منشور شهروندی جوهره راهبردی تضمین کیفیت در بخش دولتی است و یک نوع تضمین برای مصرف کننده خدمات به حساب می آید و فراهم کنندگان خدمات دولتی را در مقابل عملکرد، پاسخگو نگه می‌دارد. بطور خلاصه منشورهای شهروندی در صورت تهیه و اجرای مناسب می توانند شش خواسته زیر را قانونمند و استقرار آنها را در جامعه تسهیل کنند:
-1 بهبود کیفیت خدمات؛
-2 افزایش امکان انتخاب؛
-3 تعیین استاندارد؛
-4 تعیین ارزشها؛
5- پاسخگویی؛
-6 شفافیت.

نتیجه گیری
هرچند که منشور شهروندی موضوعی است که صرفا به عنوان محور برای بهبود کیفیت خدمات عمومی نیست و برای نظام مدیریت شهری و قبل از همه آنها برای بخش خصوصی هم کاربرد دارد، ولی طرح آن درحد خدمات عمومی و دولتی برای آن است که دولتها بار دیگر بر رضایت عمومی شهروندان و ارباب رجوع و بهبود کیفیت خدمات تاکید کنند و منشور شهروندی را وسیله ای برای ارتقای این رضایت عمومی قرار دهند.

در عصر حاضر اطلاعات یعنی مجموعه داده های پردازش شده ای که بن پایه علوم و دانش را شکل می دهد و گسترش روز افزون دانش بشری به معنی افزایش حجم و گستردگی اطلاعات است . تحت چنین شرایطی افراد سازمانها و جوامعی توان سازگاری با شرایط پیچیده امروزی را خواهند داشت که از پتاسیل استفاده بهینه از فن آوری و روش های نو اطلاعات و دانش های موجود، در موقعیت های سازمانی و زندگی فردی برخوردار گردند . از آنجاییکه آموزش یا یادگیری ، ساز و کاری علمی و دقیقی است که اطلاعات موجود در محیط ، سازمان ها و انسان را درونی می نماید بالطبع بکار گرفتن اطلاعات ، فرد را برای همسازی با شرایط جدید توانمند می نماید . امروزه پیشرفت و توسعه کشورها، سازمانهاو موسسات کوچک و بزرگ درگرو علم و دانش بشری است . افزایش علم و دانش و تغییرات پرشتاب سبب شده است که سازمانها، آموزش وپرورش را در راس برنامه های خود قرار دهند.زیرا آموزش و پرورش یکی از مهمترین عوامل توسعه کشورهاست .
زیربنای توسعه کشورها و سازمانها باخلاقیت و نوآوری منابع انسانی مرتبط است .تدوین دوره های آموزش مناسب برای بحداکثر رساندن اثربخشی و کارایی افراد سازمان است. آموزش کارکنان مانندنگهداری اموال وتجهیزات است.ابزاروتجهیزات برای آن که ازکارایی بیشتر  برخوردارباشندبه تعمــــــیروتنظیم نیازدارند. برای به حداکثررساندن اثربخشی وکارایی افرادسازمان، ضمن آشناساختن بامحیط وتوجیـــــــه آنهابراساس نیاز،دوره های آموزشی مناسب راباید برای آنها تدوین نمود.بهره وری بر دانش،مهارت و نگرش نیروی کار بستگی دارد میتوان گفت:مهارت نقش اصلی در دستیابی به انعطاف و اثربخشی سازمانی بازی میکند.آموزش نیروی کار میتواند آن را اصلاح نموده و برای تطابق با فرایندها و تکنیک های جدید آماده کند و به بهره وری اجازه رشد سریع دهد(Barbes1999:21)بهبود بهره وری یک تفکر و جهان بینی است که مبتنی بر بالا بردن توان آفرینش و قدرت خلق و میزان استعداد تطبیق و تلفیق جامعه و سازمانها با تحولات اقتصادی و علمی و فنی جهان است.                                                                   
 •تعریف آموزش
آموزش به مفهوم تغییر دانش،نگرش وتعامل باهمکاران است.(رابینز1988)آموزش کوشش در جهت تغییر آگاهیهای افراد است که فرد را برای کسب آگاهیهای تازه؛برانگیخته و در جهت تغییر عادات و رفتارهاپرورانده و جهت فکری و سرنوشت انسانها را عوض میکند.آموزش تجربه ای مبتنی بریادگیری وبه منظورایجادتغییرات نسبتاًپایداردرفرد،تااوراقادربه انجام کاروبهبودبخشی، تواناییها، تغییرمهارتها دانش،نگرش ورفتاراجتماعی نماید.بنابراین آموزش به مفهوم تغییردانش،نگرش وتعامل باهمکاران است. آموزش مجموعه روشهایی است که بوسیله آن مهارتهای لازم برای انجام دادن کارها به مستخدمان متناسب با نیازشان یاد داده میشود.

•تاریخچه آموزش

آموزش دوره های مختلف تاریخی را پشت سرگذاشته است.دوره هایی که سبب پیشرفت آن شده است و امروزه با روشهای مدرنی انجام میگیرد.دوره اول از ابتدای تمدن آغاز میشود و تا اوایل انقلاب صنعتی ادامه پیدا کرد.در این دوره مهارت بیش از دانش اهمیت داشت و تغییرات در آن به کندی صورت می گرفت و ارتباطات ضعیف و کند بود.تصمیم گیری های اجتماعی معمولا توسط فرد و براساس اراده او صورت می پذیرفت.با اندکی پیشرفت مهارتهای محلی در سطحی بسیار محدود و با توجه به شرایط زمان مورد توجه قرار گرفت.پیشرفتهای بعدی از آغاز عهد رنسانس در قرت 14میلادی در اروپا آغاز شد.کسانی مثل راجربیکن(1210م)فرانسیس بیکن و کوسینوس را میتوان پدران این دوره تاریخی دانست اینان اولین کسانی بودند که از دوره نسبی آموزش و پرورش و از آموزش عمومی،مشابه چیزی که امروزه وجود دارد،نام برده اند.شروع دوران دوم آموزشی را میتوان از قرن نوزدهم دانست.ابزارها در این سالها کاملتر و پیچیده تر شده و به مهارتهای انسانی کمتر توجه میشد.تغییر در این دوران سرعت بیشتری یافت و بدلیل تولید انبوه کاره گاههای کوچک از رونق افتاد،ساختار تصمیم گیری متمرکز شده و روابط اجتماعی پیچیده شد.در این دوران امکان تمرکز در یک فرد وجود نداشت و باید عده بیشتری در اخذ تصمیمات دخیل میشدند.در این میان به نظامی نیاز بود که بتواند آموزش را بصورت یک دستورالعمل مشخص در آورد و همه را براحتی مورد آوزش قرار دهد.آموزشهای استاندارد،دوره ها و سطوح استاندارد در این زمان ایجاد شد.آموزش در این دوران کاملا علمی و مبتنی بر نظریه علمی دانشمندان شکل گرفت.اما در دوران سوم شبکه گسترده ای از موضوعات علمی که بهم وابسته اند وجود دارد.ابزارها دچار تحول جهشی شده و آموزش ابزاری از بخشهای مهم آموزش تلقی میشوند.محیط تعیین کننده نیاز دانش بوده و ارتباطات مسئله حضور شخص را متحول ساخته است و میتوان با وجود فاصله های زیاد،آموزش را در کنار اشتغال قرار داد.

 •ویژگیهای نظام آموزشی کشورهای توسعه نیافته1 – بی سوادی عمومی 2 – سرمایه گذاری در آموزش رسمی 3 – عدم کارآیی4 – تقاضا برای آموزش 5 – عدم تناسب با نیازهای اجتماعی 6 – نظام نابرابر آموزش و پرورش7 – بیکاری تحصیل کرده ها8 – فرار مغزها و وابستگی فکری 9 – انتزاعی و تئوریک بودن آموزشها 10 – عدم وجود تنوع در آموزشها
 •اهداف ودلایل منطقی آموزشالف)عاملی جهت بروز استعدادهای پنهانی:عدم ارزیابی توانایی نیروی انسانی موجب اتلاف سرمایه گذاری پرورش نیروی انسانی خواهد شد  ب)منحصربه فرد بودن موقعیت ها:رسیدن به اهداف سازمان بستگی به توانایی کارکنان در انجام وظایف محوله و انطباق با محیط متغیر دارد. اجرای آموزش و بهسازی نیروی انسانی سبب می‌شود تا افراد بتوانند با تنوع پذیری متناسب با تغییرات سازمانی و محیط، بطور مؤثر فعالیتهایشان را ادامه داده و برکارایی خود افزوده وانعطاف پذیری مناسبی با توجه به ویژگی خاص هر موقعیت از خود بروز دهند. ج)تغییر شغل د)قوانین ومقررات حکومتیدیگردلایل نیاز به آموزش آموزش عبارتند از:افزایش رقابت در سطح ملی و جها نی-رشد سریع تکنولوژی-ادغام و مشارکت های گسترده-افزایش تعداد نیروهای تحصیل کرده
-از بین رفتن برخی از مشاغل و بوجود آمدن مشاغل جدید
•اهداف آموزش مدیرانهدفهای آموزشی برای مدیران شامل اهداف زیر است :
* هدفهای اجتماعی ; * هدفهای سازمانی ;
* هدفهای کارکنان “

...

فرض برنامه های آموزش روابط انسانی این است که بهترین رهبر کسی است که ملاحظه کارباشد و نسبت به نیازهای کارکنان خود حساس باشد. در برنامه های متعارف سرپرستی ، رهبرکسی است که به روش روشن برنامه ریزی کند وبا ایجاد ساختار و تفویض وظایف با قاطعیت برنامه اش را اجرا کند. برخی از برنامه های آموزشی درباره رفتار مناسب رهبر ایده آل بسیارصریح هستند. از مشهورترین این برنامه ها”شبکه مدیریت ” تدوین شده توسط بلیک وموتون است . در این شیوه ، آموزش برپایه این نظریه استوار است که رهبر ایده آل باید به وظیفه و به رابطه میان فردی توجه بسیاری داشته باشد. فیدلر و شمرز می نویسند; تجربه رهبری “آموزش هنگام کار” از دیگر روشهای آموزش مدیران است . با فرض اینکه شخص با برعهده داشتن پست مدیریت به مدت چند سال مطالبی را می آموزد و از مدیران بالاتر نیز به شکل راهنمایی و توصیه تعداد زیادی آموزش غیررسمی کسب می کنند. “رهبری اثربخش ص 170″ نتیجه مطالعه ای در 13 سازمان “نظامی ،پژوهشی ، پست و…” شامل 385 مدیر ازگروههای مختلف نشان داد که عملکرد مدیران جوانتر از عملکرد افراد سالمند و باتجربه بهتراست . حال باید گفت که نتیجه تجربه و آموزش رهبری تاچه اندازه ای می تواند مفید باشد، این امر با تبیین مدل اقتضایی که روشی اثربخش تربرای استفاده از تجربیات و برنامه های آموزش مدیریت امکان پذیر می کند، قابل بحث است “سوکا، 1972“. آموزش رهبری بر این فرض استوار است که رهبر باید تاحدامکان نفوذ و کنترل بیشتری داشته باشد و هرچه نفوذ و کنترل بیشتری داشته باشد بهتر می تواند در اعضا گروه انگیزه ایجادکند و آنان را در انجام کارهای مشخص خودراهنمایی کند. پس مدیران باید خود را نسبت به نیازهای دیگران و اثرخودشان بر آنها حساس ترکنند تا در ایجاد انگیزه اثربخش تر باشند. آموزش در این دوره ها برای موارد انضباطی ، برطرف کردن تعارض با کارکنان و حل مسائل بین فردی در محیط کار مدلها و راهنمائیهایی را ارائه می دهد. رهبر می آموزد چگونه مشکلات رابرطرف کند و درصورت بروز مشکل به چه کسی رجوع کند. انجام پژوهشهایی در زمینه مشکلات ، ایفای نقش ، بحث و ارائه سخنرانی ازنیاز رهبر به جستجوی راه حل است . چنین روشهایی به ساختار شغل می افزاید و موقعیت رامناسب تر می کند. “فیدلر، رهبری اثربخش 1972“
 •آموزش و پرورش و نقش آن درتوسعه اقتصادی تعیین کننده خصوصیت و روند توسعه اقتصادی و اجتماعی هر کشور ، منابع انسانی آن کشور است . 1 – ارتقاء سطح کارایی و قابلیت نیروی کار 2 – انطباق نیروی کار در هنگام تغییرات شرایط کار        ( تکنولوژیکی ) 3 – استفاده بهتر از ماشین آلات و تجهیزات و تکنولوژی  پیشرفته 4 – تخصیص مناسب تر عوامل تولید که موجب انطباق وتحرک در نیروی کار و سرمایه و منابع در سازمان می گردد 5 – خلق ابداعات و شکوفایی استعدادها و تحصیل مهارتها 6– ایجاد زمینه لازم برای نگرشهای فرهنگی و اجتماعی مناسب توسعه اقتصادی7 – نقش موثر در شکل گیری توزیع عادلانه درآمد
 •مزایای آموزش الف)برای سازمان:
 1)افزایش روحیه کارکنان2)تقویت صداقت وصراحت واعتماد درسطح سازمان3)گسترش توسعه سازمانی4)اثربخش کردن حل مساله وتصمیم گیری5)افزایش بهره وری،احساس مسئولیت وکیفیت فراگیر6)بارشد فرهنگ مناسب زمینه تعارضات وفشارروانی کاهش  می یابدو... ب)برای افراد:1)به فرد کمک می کند تا مسائل رااثربخش تر وتصمیمات رامناسب تر اخذ کند.2)تقویت خودباوری واعتماد به نفس3)افزایش رضایت شغلی و مقبولیت شغلی4)تامین نیازهای شخصی  کارآموز ومربی5)هموارکردن مسیررشد برای کارآموزو ترسیم آینده اش6)افزایش توانت یادگیری وکاهش ترس ازانجام وظایف و..ج)مدیریت منابع انسانی درمحورروابط با افراد1)ارتباط بین گروه ها وافراد را بهبود می بخشد.2)افراد را توجیه و با شغل جدید آشنامی سازد.3)بهبود بخشی مهارت ارتباطی بین افراد4)ساده سازی اجرای سیاست ها ومقررات سازمانی5)تبدیل سازمان به مکان مناسبی برای کاروزندگی
 •راه های یاد گیریمشاهده،بینش و فراست،دانش،استقرا و قیاس هستند.
•یادگیریطبق تعاریف ارائه شده یادگیری عبارت است از : نتیجه و برآیند آموزش  های  برنامه ریزی شده یا  تجربی که بر اثر تمرین یا برخورد مستمر در فرد نهادینه و نمود بیرونی در رفتار  دارد . چنین یادگیری با استفاده از ابزارهای مناسب قابل سنجش و اندازه گیری است . تغییرنسبتا پایداردررفتار منتج ازتجربه)تعامل  فرد با محیط)این تغییر باید فراتر از احساسات آنی و ناشی از تجربه باشد.یادگیری بطورمستقیم قابل مشاهده نیست اما از آثار رفتار دیگران استنتاج میگردد
•نظریه های یادگیری1)دیدگاه شناختی(گشتالت):یادگیری فرآیندی است باعث فروپاشی تعادل فعلی فرد شده واومی کوشد تابه یک تعادل روانی تازه دست یابد. دربرنامه ریـزی آموزشی بر اساس این نظریه بایدبه این مفــــــاهیم توجه نمود:شناسایی تفاوت میان افراد-تفاوت بین گروه های مختلف ازنظرسن،جنس،طبقات اجتماعی-روشن بودن هدف ازآموزش-ترتیب ارائه برنامه هاازمفاهیم ساده به پیچیده-بازخوردمراتب پیشرفت به کارآموز 2)دیدگاه محیطی(یادگیری رفتاری):مبتنی بر کسب تجربه ویادگیری از آزمایش وخطاست.حرکت که به نتیجه برسد وتقویت گردددرذهن باقی می ماندواگر به نتیجه نرسد دررویارویی مجدد باموضوع تکرارنخواهد شد.اسکینر معتقد است که نتایج مطلوب یک رفتار تکرار آن رفتار را موجب میشود.هر وضعیتی که در آن بطور صریح یا بطور ضمنی مشخص شده باشد که تقویت کننده ها بر فعالیتهای شما در کارتان موثر باشد دلالت بر استفاده از شرطی شدن عامل میکند.اگر یک رفتار به تقویت منتهی نشود احتمال اینکه تکرار شود روبه کاهش می گذارد.درطــــراحی آموزشی بااین روش بایدبه این نکات توجه داشت :آموزش به تدریج انجام گیرد .به آزمایش وجنبه عملی تاکید داشته باشد.امکان تمرین به میزان زیاد فراهم باشد.
تکرار تمرین به میزان زیاد تامهارت درفرد به صورت عادت رفتاری درآید 3)دیدگاه اجتماعی:تلفیق دو دیدگاه فوق میباشدو درآن فرایندناشی از دیدگاههای رفتاری و محیطی با تعاملی که بین فرد و محیط اجتماعی بطور مستمروجود دارد کامل میشود.آموزشها در این نظریه از طریق مشاهده الگوها کسب میگردد. درطراحی برنامه های آموزشی برمبنای این نظریه باید به این نکات توجه نمود.اهمیت الگو-به خاطرسپاری-باز آفرینی رفتارآموخته شده-تقویت
•اصول یادگیریهمانطور که مستحضر می باشید لازمه  تحقق اهداف آموزشی ، یادگیری مطلوب است و  برای رسیدن به این مهم بهتر است از اصول آن پیروی کنیم : 1- ایجاد انگیزه یادگیری در فراگیران 2-بازخورد3-تشویق و تقویت رفتارهای  صحیح فراگیران 4-فرصت دادن برای ممارست و مرور مطالب 5-انتقال آموخته های به شغل6-معنی داربودن مفاهیم آموزشی7- ملاحظات محیطی )مولدراحتی)8- تامین مواد و منابع آموزشی مناسب با اهداف آموزش 9-ایجاد تنوع در روشهای آموزشی 10-منحنی یادگیری
 •آموزش و پرورش تفاوت این دوباهم ویلیام اچ دراپر می گوید: بنیان توسعه درمفهوم عام آن براساس آموزش و پرورش استواراست . آموزش و پرورش زیربنای توسعه منابع انسانی و اولین عامل توسعه دهنده کشورهاست .پیشرفت کشورها و سازمانها نیاز به اندیشیدن ،تفکر انتقادی و خلاقیت و نوآوری منابع انسانی دارد. آموزش در جهت نیازهای سازمانی بوده در حالیکه پرورش در رابطه با شکل دهی شخصیت میباشد البته به دنبال آموزشهای صحیح قاعدتا باید پرورش نیز قرار داشته باشد.
•فرآیند آموزش ویادگیریفرآیند یادگیری خود به دو طریق به شرح زیر انجام می گیرد  : الف – ساز و کارهای غیر برنامه ریزی شده که فرد  در جریان زندگی اجتماعی  خود از طریق جهان بینی کلی  ، ارزش ها ، و فرهنگ پیرامون آنرا درونی نموده و بسته به شرایط آنرا به خدمت می گیرد . افراد  بخش اعظم دانش ، نگرش و مهارتهای فردی را  به این شیوه فرا می گیرند که ناقص و پاسخگوی نیازهای متغییر امروز نمی باشد . ب – سازو کارهای برنامه ریزی شده که فرد در جریان برنامه ها و روش های علمی و منظم خاصی آنرا فرا می گیرد ، به عبارتی با « فرآیند آموزش » فراگیرنده را در تسهیل  پیچیدگی های  یادگیری ، گسترش حافظه فردی و تفکر نظام مند یاری می رسانیم . درفرآیندآموزش سه عنصرسازمان،کارکنان ومدیران وسرپرستان درگیرهستند و در جستجوی  امتیازات  و منافعی  در رابطه  باخود،ازفرایند آموزش می باشندآموزش باید هماهنگی رادربین آنها به نحوی به وجودآورد که امکان هدایت واداره مطلوب آموزش را موجب شود. درفرآیند آموزش  تعیین  نیازهای  آموزشی ،  تعیین  اهداف آموزشی، انتخاب روش های آموزش،اجراوارزیابی آموزش مطرح می باشد.
 •تعیین نیازهای آموزشی تجربه های مربوط به یادادن ویادگرفتن درمحیط های سازمانی محوراصلی این بحث است.ازاین فعایت بانام های گوناگونی چون توسعه منابع انسانی،آموزش سازمان ویا حرفه ای،توسعه،آموزش بزرگسالان یادشده است؛که نام ساده آن آموزش می باشد.نیازیک سازمان به آموزش بیشترنتیجه تغییردر شرایط وچگونگی فعالیت های آن است که می توان از محیط سازمانی یابیرونی سرچشمه گرفته باشد. تغییر در تجهیزات تغییرمحصول و یا زمینه های فعالیت فشارهای بیرونی ناشی از تغییر محیط از عوامل ایجاد نیاز های آموزشی اند.
•تعیین اهداف آموزشتعیین اهداف دردوره های آموزش که تعیین محتوای برنامه آموزشی را نیز به دنبال دارد، پس از تشخیص و تعیین  مشکلات  سازمانی ونیازهای آموزشی کارکنان انجام می پذیرد.اهداف بایدبه روشنی مشخص کندچه نوع دانش،مهارت ویا رفتارخاصی برای موفقیت کارکنان مدنظرمی باشدومعیارهای سنجش میزان یادگیری شرکت کنندگان نیز بایدبه درستی تعیین گردد،ضمن آنکه این معیارهاوضوابط برای کارکنان مشخص باشد.علت عدم موفقیت بسیاری ازبرنامه های آموزشی وپرورشی به دلیل نادیده گرفتن اهداف  بوده که بدون تفکروتعمق کافی طراحی وجهت اجراابلاغ گردیده اند.
 •آموزش و ارتقاءبهره وریرفاه روز افزون و بالا رفتن سطح آموزش و پرورش سبب شده که شهروندان جامعه های صنعتی در سلسله مراتب نیازهای مازلو بالا روند. در نتیجه نیاز فزاینده آنان به خود یابی تنها در شغلهای گسترش یافته ارضاء می شود.کیفیت زندگی کاری و تامین نیازهای کارکنان پیشنیاز ارتقاء بهره وری در سازمانها میباشد.پیشنیاز کیفیت زندگی کاری توانمند سازی است.زندگی اجتماعی ملزومات خاص خویش را دارد و افراد با یادگیری و تعلیم میتوانند افق دید خویش را بالاتر برده و خواسته های اجتماعی را جایگزین نیازهای نازل فردی نموده و اجتماعی تر بیندیشند.با تربیت صحیح میتوان متخصصانی را که جزئی نگر هستند و دیدشان تنها به حوزه تخصصی خودشان محدود میشود،تبدیل به افرادی کل نگری کرد که مسائل را در ابعاد وسیع تر بینند ودرک کنند.کرو ساوا و همکاران در مطالعات خود در رابطه با آموزش کارکنان چرخش شغلی را یکی از راه های موثر برای افزایش مهارت،تجربه و شناخت فرایندهای کاری میدانند.آنها بیان میکنند که اگر چرخش شغلی با برنامه ریزی باشد میتواند بهره وری نیروی کار را در سازمان افزایش دهد.مسلما افرادی که خلاقیت بالایی دارند،افرادی هستند که همیشه بدنبال روشهایی برای بهتر و بهینه انجام دادن کارها و حل مبتکرانه مشکلات در سازمان میباشند.چنانچه این افراد به درستی و برنامه ریزی شده آموزش دیده باشند و از انگیزه کافی برای انجام فعالیت در سازمان برخوردار باشند،میتوانند موثرتر و کاراتر به انجام دادن فعالیت ها در سازمان کمک کنند و در نتیجه بهره وری خود و بهره وری سازمان را افزایش دهند(Ozbilgin.op.cit:93)شایان ذکر است که امروزه برخی از مکاتب فکری بر این باورند که خلاقیت قابل آموزش و یادگیری است.
•آموزش و پرورش رسمی یا آکادمیک وظیفه این بخش :  آماده کردن افراد برای آموزشهای تخصصی تر بعدی و احراز مشاغل گوناگون
 •آموزشهای آزاد و همگانی آموزش آزاد : افراد داوطلبانه دوره هایی را می گذرانند و هدف آنها ارتقاء کیفی کارشان و توسعه و بهبود مهارتهایشان می باشد . آموزش همگانی : الف – آموزشهایی که جامعه بطور عام در اختیار افراد قرار می دهد .ب – آموزشهایی که خانواده بطور اخص در اختیار فرزندان قرار می دهد.
 •آموزش ضمن خدمت دوره‌های آموزش ضمن خدمت کارکنان با هدف گسترش توانایی‌های علمی و توسعه دانش  و تخصص اعضای رده‌های مختلف سازمان صورت می‌گیرد. چنین دوره‌هایی چه به صورت بلند مدت برگزار شود و یا در قالب دوره‌های کوتاه (Minicourse)، چه به صورت فعالیت‌های عملی و کارگاهی باشد و یا مبانی علمی و نظری موضوع را مورد توجه قرار دهد، مستلزم تدابیر و راهبردهای آموزشی پیچیده‌ای است. پیچیدگی برنامه‌ریزی آموزشی کارکنان سازمان‌ها بیشتر به انتخاب و انتقال دانش ارزشمندی متکی است کهاولاً: توان و مهارت حرفه‌ای کارکنان را تعالی بخشد و ثانیاً: در بحبوحه تحولات علمی، فرهنگی و اجتماعی پیش برنده آرمان‌ها و اهداف سازمان باشد.انواع نیاز سنجی، برنامه‌ریزی و اجرای دوره‌های آموزشی برای آموزش ضمن خدمت اعضای سازمان وجود دارد که تعیین بهره‌دهی و کارآیی روش‌های مذکور، نیازمند مطالعه، پژوهش و بررسی علمی است. در حال حاضر آموزش ضمن خدمت کارکنان در سازمان‌های مختلف از جایگاه خاصی برخوردار است زیرا در چند دهه اخیر بیش از هر دوران دیگر در طول تاریخ بشری، علوم و تکنولوژی پیشرفت نموده است این تحول و دگرگونی بحدی است که عصر حاضر را عصرنیم عمر اطلاعات نامیده‌اند.یعنی دورانی که در هر 5 سال، نیمی از اطلاعات بشری منسوخ گردیده و اطلاعات و دانش جدید جایگزین آن می‌گردد.حدود نیمی از مشاغلی که امروز در بسیاری از کشورها می‌بینیم در پنجاه سال پیش، وجود نداشته است. تغییر چند‌‌باره فعالیت‌ حرفه‌ای در طول عمرکاری، برای مردم روزبه روز عادی‌تر می‌شود. این احتمال که فرد جوانی مهارتی را بیاموزد و آن را تا حدود سی سال کار خود بدون تغییر بنیادی ادامه دهد دیگر بسیار ضعیف، یا به کلی محال است. در جامعه‌ای که به سرعت در حال دگرگونی است آموزش کارکنان نه تنها مطلوب است بلکه فعالیتی است که هر سازمانی باید برایش منابعی را در نظر بگیرد تا همواره منابع انسانی کارآمد و مطلعی در اختیار داشته باشد.بررسی‌ها نشان داده است که آموزش کارکنان منجر به حفظ تداوم و بقای سازمان شده است، یک بررسی سه ساله در سنگاپور نشان داده است که 17 درصد شرکت‌های تجاری و صنعتی این کشور ورشکست شده‌اند در حالی که این نسبت در مورد شرکت‌هایی که برنامه‌ آموزش کارکنان را انجام داده‌اند کمتر از 1 درصد بوده است. همچنین طبق آمار انجمن مدیریت آمریکا تا سال 2000 هفتاد و پنج درصد همه کارگران کنونی آن کشور نیاز به باز‌آموزی داشته‌اند. در کشور سوئد نیز برای پاسخگویی به چنین دگرگونی‌هایی سیاست فعال نگهداشتن نیروی انسانی را در پیش گرفته و سالانه 2 تا 3 درصد از تولید ویژه ملی خود را برای بازآموزی صاحبان مشاغل هزینه می‌کند. از این رو پندار سنتی که دوره کودکی، نوجوانی و جوانی را تنها برای آموختن می‌داند منسوخ گردید و اکنون تنها با یادگیری پیوسته و پایدار می‌توان با دگرگونی‌های فن‌شناختی و سرشت اشتغال در جامعه متحول سازگار و همراه شد.از پژوهشهایی که به عمل آمده است چنین به دست می‌آید که عمر سودمند دانش مهندسی فرهیختگان دانشکده مهندسی از آغاز به کار برابر شانزده ماه است. پس از این زمان آنان باید به آموزش‌های تکمیلی و ضمن خدمت روی آورند. در برخی از بنگاه‌های پژوهشی ارزش معتبر برای گواهینامه‌های علمی دانشگاهی تنها سه تا پنج سال است. هرگاه دارندگان این گواهینامه‌ها پس از سه تا پنج سال آموزش خود را دنبال نکنند از ارزش علمی آموزشهای پیشین آنان کاسته خواهد شد.آموزش همواره به‌عنوان وسیله‌ای مطمئن در جهت بهبود کیفیت عملکرد و حل مشکلات مدیریت مد نظر قرار می‌گیرد و فقدان آن نیز یکی از مسائل اساسی و حاد هر سازمان را تشکیل می‌دهد. بدین جهت به‌منظور تجهیز نیروی انسانی سازمان و بهسازی و بهره‌گیری هر چه مؤثرتر از این نیرو، بی‌شک آموزش یکی از مهمترین و مؤثرترین تدابیر و عوامل برای بهبود امور سازمان بشمار می‌رود. لازم به تذکر است که آموزش یک وظیفه اساسی در سازمانها و یک فرآیند مداوم و همیشگی است و موقت و تمام شدنی نمی‌باشد. کارکنان در هر سطحی از سطوح سازمان، اعم از مشاغل ساده یا مشاغل پیچیده ـ مدیر یا زیردست ـ محتاج آموزش و یادگیری و کسب دانش و مهارتهای جدید هستند و باید همواره برای بهتر انجام دادن کار خود از هر نوع که باشد، روشها و اطلاعات جدیدی کسب نمایند و مضافاً اینکه هر وقت شغل کارکنان تغییر پیدا کند، لازم است اطلاعات و مهارتهای جدیدی برای ابقای موفقیت آمیز وظایف شغل مربوطه را فرا بگیرد.برنامه‌های آموزش کارکنان در یک سازمان می‌تواند نیاز به نیروی انسانی متخصص در آینده را نیز رفع کند و تضمینی برای حل مشکلات کارکنان باشد. بنابراین چنانچه کارکنان یک سازمان خوب آموزش ببینند بهتر می‌توانند در ارتقاء سطح کارایی سازمان سهیم باشند و سرپرستان و مدیران به نظارت زیاد در مورد زیردستان خود نیاز نخواهند داشت و در عین حال می‌توانند آنها را برای احراز مشاغل بالاتر و پرمسئولیت آماده سازند، زیرا کارکنان در پرتو آموزش صحیح است که می‌توانند وظایف خود را به نحو مطلوب انجام دهند.
•نقش آموزش در مدیریتموریس (1971) بهبود مدیریت را بهسازى سیستماتیک اثربخشى مدیریت در سازمان تعریف مى‌ کند.هدف غایى بهبود مدیریت ایجاد رفتار مطلوب یا تغییر سازمانى است. در سالهای اخیر به توسعه و پیشرفت مدیریت توجه بسیاری شده و طی برنامه های آموزشی سعی شده که مدیران و صاحبان مقام ،تحت آموزشهای ویژه قرار بگیرند تا بتوانند بازیردستان ، مصرف کنندگان ، مددجویان و سایرافراد جامعه ارتباط برقرار سازند. زیرا نتایج مطالعات عدم رضایت از مبانی قدرت را به دست می دهد. بنابراین توسعه روشهای آموزش وپرورش مدیران گامی در افزایش آگاهی آنها وبهره دهی به سازمانهامیباشد. محتوای آموزش مدیران باید برمبنای نیاز آنها واهداف سازمان تنظیم گردد.در برنامه های آموزشی،مدیران سازمان از توجه بیشتری باید برخوردار باشند،در بسیاری سازمانها محور فعالیت های تغییر فرهنگ سازمانی آموزش و پرورش مدیران سازمان بوده است زیرا مدیران باید نسبت به الگوی مورد نظر نگرش مثبت کسب کنند و متعهدانه آنرا دنبال نمایند و بدون حمایت مدیران برنامه های تغییر شکست خواهد خورد.مطالعات نشان میدهد که فرهنگ سازمانی در سطوح بالای سازمان تنظیم میگردد و از طریق سلسله مراتب سازمانی به سطوح پایین انتقال داده میشود اگر مدیران به فرهنگ سازمانی تعهد لازم را داشته باشند ایده هایی که القاء میکنند به آسانی در سطح سازمانی نفوذ خواهد کرد.همچنین تمام مدیران باید در برنامه های آموزشی شرکت کنند و همه در راستای الگوی تدوین شده عمل نمایند،زیرا هر یک از مدیران صرفا امور مربوطه به واحد خود را انجام دهد،مواجه با مسئله ای بنام فقدان فرهنگ سازمانی خواهیم داشت. هروآبادی و مرباغی “1375″ موضوع هایی را که باید در آموزش مدیران گنجانیده شود شامل عناوین ذیل درنظرگرفته اند:
* نظام سیاسی ; * علم اقتصاد; * عوامل فرهنگی ، عاطفی موثر بر رفتار; * اتحادیه های صنفی ; * شیوه ها و روشهای کارگزینی ;
* تصمیم گیری ; * روشهای ارتباطی ; * حل تضادها و کشمکشها; * تغییر و نحوه به وجودآوردن آن ; * تنظیم قراردادهای کاری ;
* حکمت ; * قاطعیت ; * پویایی گروه ;
* ارزشیابی عملکرد; * روش تدوین اهداف ومقاصد; * روش تنظیم گزارشها; * روش مصاحبه ; * تجزیه وتحلیل و آمار. مسلما نیازهای آموزشی مدیران جنبه بین المللی ندارد و در فرهنگهای مختلف بایستی برنامه های خاص آن و سازگار با آن فرهنگ تدوین شود. ولی موضوع هایی مانند علم ارتباطات ، مصاحبه ، پویایی گروهها جزء نیازهای آموزشی مدیران است . بی شک موفقیت مدیران در استفاده از آموزش بستگی به میزان دانش ،مهارت و توانمندی آنها دارد که وسعت بینش ،حدود دانش و سطح اطلاعات و توانایی دررده های مختلف مدیریت متفاوت است . اگر فرض بیشتر برنامه های آموزشی مدیران این باشد که مدیران مسلطتر و بانفوذتر عملکردبهتری خواهند داشت . براساس موقعیت اقتضایی باید گفت که به نوع موقعیتی بستگی دارد که مدیر در آن باید انجام وظیفه کند. نتایج مطالعه “مک نامارا” نشان داد که موقعیت ممکن است تحت تاثیر تجربه قرار گیرد. “فیدلر، رهبری اثربخش 1972“
به احتمال زیاد شخصی که فاقد آموزش فنی است ، یا تجربه ها و آموخته هایش ناکافی است ،وظیفه را بدون ساختار می بیند. درواقع آموزش وتجربه برای وظیفه ، ساختار را ایجاد می کند.بدین معنی که بر اثر آن اقدامات مختلف ، تکراری و ساده می شود و دیگر نیازی نیست که فردروشهای ابتکاری برای انجام وظیفه ابداع کندبنابراین آموزش و تجربه مربوط به وظیفه موقعیت را در رابطه با ساختار مناسب تر می کند. همچنین نتایج پژوهشها نشان می دهد که تنها مدیران باهوش از تجربه سود می برند و برای رهبرانی که روابط آنها با اعضا خوب است ، تنهادرصورتی موقعیت بسیار مناسب است که باهوش و باتجربه باشند.”سوکا، 1972″
بنابراین آموزش در رهبران رابطه گرا ووظیفه گرا تاثیر متفاوتی دارد و مدل اقتضایی توضیح مدلی برای این یافته های پیچیده ارائه می دهد.
 •حیطه های یادگیری برای بهبود مدیریتبلوم و همکاران (1964) سه حیطه یادگیری برای فعالیت های آموزشی تشخیص داده اند:شناختی (Cognitive) -عاطفی (Affective) -روان حرکتی (Psychomotor) حیطه های آموزشی شناختی، عاطفی و روان حرکتی را به ترتیب می‌توان معرف مهارت های ذهنی (دانش)، گرایش، و مهارت های فیزیکی (مهارت) به حساب آورد.آموزش دهندگان اغلب از آنها با عنوان دانش (Knowledge)، گرایش (Attitudes)، و مهارت (Skills) نام می‌برند. دانش: (Knowledge)دانش شامل شناخت حقایق، الگوها، و مفاهیم است. به زعم سیلور (1991) دانش مدیریتی شامل مبانی تئوریکی است که مدل‌های شخصی مدیر برپایه آن استوار می‌گردد. چون دانش به صورت مجرد وجود دارد، باید از چیزی انتزاع شده باشد. بنابراین، دانش چیزی است که ما در طول زمان کسب می‌کنیم نه آنکه با آن متولد شده باشیم. یک تعریف فلسفی از دانش آن است که آن یک باور واقعی و تصدیق شده است. این به مفهوم آن است که یک باور زمانی به صورت دانش در می‌آید که در درجه اول  باور به آن را تصدیق و توجیه کنید، و در ثانی چنین باوری باید گزاره واقعی باشد.سه طبقه بندی کلی از دانش وجود دارد که باید از هم تمیز داده شود. –         اولین طبقه دانش حقیقی یا گزاره ای است. این دانش زمانی به دست می آید که بیانیه هایی را بسازیم که حقیقتاً صحیح هستند.به عنوان مثال، من می دانم که آلمان در جنگ جهانی دوم شرکت داشت.–         طبقه دوم، دانش رویه ای است. این دانش زمانی به دست می آید که چگونگی انجام چیزی را بدانیم و عملاً  بلد باشیم. –         طبقه سوم، دانش تجربه شخصی است. این دانش زمانی به دست می آید که فرد براساس تجربیات خود ادعائی را مطرح می‌سازد. مانند اینکه بگوییم من جنگ را می شناسم یا من درد را می شناسم